對企業的戰略實施進行有效控制極其必要，這是保證戰略獲取成功的一(yī)個重要條件，通過戰略控制，整個戰略管理成爲一(yī)個受控的動态過程。
戰略控制的基本要素如圖1所示：
圖1：戰略控制的基本要素
（一(yī)）制定評價标準
戰略控制的第一(yī)個要素是回答“結果應當是什麽”，即戰略實施應當達到的目标。企業目标在一(yī)部分(fēn)人心目中(zhōng)也許并不滿意，但對戰略控制來說，它并不是對目标本身加以判斷，而是将其作爲一(yī)種評價成績的手段。在理想的情況下(xià)，評價戰略效果的标準應、應當是可計量的，但實際上，并非所有的評價标準都能如此。
定性評價的标準，如圖2所示：
圖2：定性評價标準
2. 定量評價的标準
各企業可以運用一(yī)系列因素作爲評價戰略效果的定量标準，如股票價格、每股平均收益、股息支付、銷售增長率、市場占有率、淨利潤、銷售利潤率等。
企業在使用這些定量的評價标準時，必須注意下(xià)述三個問題:首先，多數的定量标準僅适合于企業短期目标。投資(zī)者通常會對短期利益過度關心，使得對那些具有長期性收益的戰略實施立即作出評價較爲困難。其次，在戰略實施期間的各個特定時點上，使用的評價标準體(tǐ)系很可能會發生(shēng)變化。例如：在新産品開(kāi)發階段，最重要的考核标準可能與生(shēng)産效率有關，随後與市場營銷量和财務狀況有關的标準會顯得更爲重要。最後，不同的會計方法會使得許多定量标準出現不同的結果。爲此，企業用于戰略控制的定量考核， 其所用的核算方法與口徑必須前後一(yī)緻。
（二）衡量實際成績
這是整個戰略控制過程的重要組成部分(fēn)。它的主要内容就是把戰略實施的實際成績與評價标準相比較，從而确定企業戰略實施的狀況。衡量企業工(gōng)作成績可能會遇到的一(yī)個主要問題是要決定在何時、何地以及如何進行經常性評價。經常對實際工(gōng)作進行評價，可以及時獲取必要和充分(fēn)的信息，但如果評價太頻(pín)繁，不僅所需費(fèi)用太高，也會在員(yuán)工(gōng)之中(zhōng)産生(shēng)某些副作用。過于頻(pín)繁的評價會模糊控制的目的，使其逐漸變成毫無實用價值的形式，而且投入越來越多，産出卻越來越少，這就落入了所謂的“控制陷阱”。因此，衡量實際成績要講時間性，以助于企業戰略的實現。
衡量企業實際成績中(zhōng)需要解決的另一(yī)個重要問題，就是确定實際成績與評價目标之間的允許偏差範圍：如果這一(yī)範圍不清楚，管理人員(yuán)就有可能花費(fèi)較多時間去(qù)研究不重要的問題，而把應當重視的問題置于一(yī)旁。
（三）糾正偏差
在對實際成績評價之後，企業就應采取相應的決策。如果戰略目标執行情況良好，這一(yī)步就不需要采取任何行動。如果評價标準沒有得到滿足，管理層就必須找出偏差較大(dà)的原因，并設法加以糾正。采取戰略修正行動的管理人員(yuán)應盡可能避免兩種錯誤: 一(yī)是在不需要任何行動的時候采取了行動; 二是在需要糾正的時候未能采取行動。
