産業整合作爲企業經營發展中(zhōng)的一(yī)種常态行爲，企業做大(dà)做強往往都伴随着各種各樣的産業整合行爲，從産業整合工(gōng)作的發生(shēng)前後順序來看，主要經曆三個階段的工(gōng)作，整合價值判斷—實施資(zī)産并購—落實管理控制。具體(tǐ)而言，各階段主要完成如下(xià)工(gōng)作：
對于産業整合價值判斷，我(wǒ)(wǒ)們在《如何判斷産業整合的價值與潛力》一(yī)文中(zhōng)系統的介紹了“4+1”模型并進行了相關案例的分(fēn)析。對于實施資(zī)産并購的具體(tǐ)操作，内容較爲專業，在咨詢項目中(zhōng)涉獵較少，對于“落實管理控制”的問題上，其中(zhōng)問題頗多，其中(zhōng)“組織機構調整”，“制度與流程整合”的内容山東啓聯有同事撰文介紹了相關的一(yī)些内容，因此本文主要聚焦于整合中(zhōng)對并購對象管理模式的選擇，高管選派與激勵，企業文化整合的問題，藉此梳理判斷的依據以标準，共各位參考。
一(yī)、并購對象管控模式的選擇
管理模式選擇的主要問題在于權力的劃分(fēn)問題，既母公司與被并購公司之間具體(tǐ)工(gōng)作條線，如發展規劃、人力資(zī)源、财務、供應鏈、技術、信息等具體(tǐ)職能間的權力集中(zhōng)度問題，可以歸結爲管控關系，可以借助管控模式的評估模型來确定其大(dà)緻思路，但除此之外(wài)，企業的管理傳統、行業市場特征、企業制度地位等因素亦會影響管理模式的選擇問題。
管控評估模型是從管控意願和管控現實約束的強度兩個維度，将管控模式分(fēn)爲運營型、戰略控制型、戰略規劃型、财務型四類。
每個維度分(fēn)别設置影響因素并分(fēn)設權重，通過具體(tǐ)因素的分(fēn)級評估，即可實現對管控模式的判斷。
但管控評估模型畢竟是基于現實狀況的一(yī)種評估，同時也并未考慮到一(yī)些在模型之外(wài)的重要影響因素：
企業管理特征：企業的管理傳統在曆史的成功和失敗中(zhōng)逐漸形成，并具有明顯的穩定性。同時企業高層主管的态度和價值觀也會影響了總部是否給予并購對象足夠的決策自主權，通俗的講，企業如對自己的已經形成的管理模式有非常強的信心，既是通過管控評估模型判斷傾向于放(fàng)權的并購企業，也可能選擇強勢的管理。如廣東天龍油墨，在橫向并購中(zhōng)收購了沈陽、青島、上海、武漢等各地的同業，并購對象均有明确的地方市場、研發隊伍，成熟的管理團隊，按照管控模型評估，建議采用戰略偏财務的控制模式，但由于創始人較爲強勢的性格特點，并對自身企業管理模式的自信，逐步的通過股權置換，組織機構調整，由母公司統一(yī)研發和基礎原料采購采購，并設計母公司的二級分(fēn)公司負責地方市場銷售，逐次将并購企業的轉化爲生(shēng)産基地型的子公司。
行業市場特征：行業市場特征主要考慮的是客戶需求的多樣化程度、産品标準化程度等，如多樣化程度高，标準化程度低，難以獲得經營成本規模經濟效應，則并購對象有必要保留較大(dà)的自主權限，另外(wài)，地方政府對行業的影響也是必須要考慮的重要因素，某些地方保護相對比較嚴重，營銷的可轉移性低，某些行業需要與地方政府良好的關系，如物(wù)流行業、工(gōng)程設計等，都需要擴大(dà)并購對象的自主權。
企業制度地位：這點較有中(zhōng)國特色，中(zhōng)國企業在産業整合的過程中(zhōng)采取什麽樣的管理模式會在不同程度上受企業與地方政府進行讨價還價的能力，此時企業的制度地位即體(tǐ)現出不同的影響，制度地位最高的是央企，其次爲地方國企，同時制度地位高的企業本身也往往富集了大(dà)量的資(zī)源，資(zī)源基礎雄厚的企業更容易得到地方政府的青睐，企業可以向地方政府提出一(yī)些有利于自身經營的條件甚至可以通過特殊的途徑影響當地的政策法規及其執行，因此制度地位高的企業在選擇并購對象的管理模式時有較大(dà)的選擇空間。
二、高層管理人員(yuán)整合
企業并購對于所帶來的管控模式、組織架構的變化，都需要管理人員(yuán)進行具體(tǐ)的消化落地，尤其是高層管理人員(yuán)，被并購企業原有的高層管理人員(yuán)哪些保留，哪些替換在多數情況下(xià)都是整合過程中(zhōng)必須面對的問題，對于現存的高管，可從如下(xià)5個方面進行評估。
（1） 現有高管與企業現有業績之間的關系
（2） 現有高管去(qù)留對企業未來業績的影響
（3） 可替代人員(yuán)是否容易獲取
（4） 現有高管是否具備執行新目标的能力
（5）并購方的控制權是否能夠通過現有高管落實
對于高管的評估，可以采用人才盤點會的方式進行，首選确定評估主題，如“績效與個人的關系”評價、“繼任人才評價”，“高管勝任力”，根據不同的主題，可開(kāi)發不同的評估标準及評估流程。
如繼任人才評價，可分(fēn)解爲如下(xià)内容并開(kāi)發影響的标準：
再如，高管勝任力的評價雖然看起來并不陌生(shēng)，但是在建構高管勝任力模型的過程中(zhōng)出一(yī)些通用的領導力因素外(wài)，應着重考慮的是并購後對高管崗位的角色要求，而這些角色要求往往是企業戰略意圖的體(tǐ)現，具體(tǐ)評價過程中(zhōng)，可加重相關内容的考核和指标的權重。
三、企業文化整合
有研究指出文化融合不當而導緻的失敗占所有并購失敗的三分(fēn)之一(yī)，也有說四分(fēn)之一(yī)的，包含在物(wù)質層面、行爲層面、制度層面、共識層面的企業文化等形成了被并購企業在并購中(zhōng)的一(yī)道鴻溝（文化相近的不算），其所表現出的經營理念、員(yuán)工(gōng)價值觀、領導行爲風格、選人用人理念等等的不同是否能夠有效跨越成了并購實施落地中(zhōng)的重點。比如上海企業本着增強自主研發能力，改善産品結構的初衷并購了韓國雙龍汽車(chē)，過程中(zhōng)通過引入咨詢機構提出了“百日整合計劃”，塑造新雙龍文化，結果由于韓國工(gōng)會的強勢地位和韓國企業特殊的文化基因，最終導緻雙龍申請破産，并購徹底失敗的境況。
所以産業整合中(zhōng)處理文化整合，先要分(fēn)析自己與被并購企業屬于那一(yī)種類型，從并購企業文化整合的具體(tǐ)來看，主要分(fēn)爲如下(xià)四種類型：
注入式:并購方的文化非常強大(dà)且極其優秀，能赢得被并購企業的接受，或者被并購企業原有文化很弱,雖然并購後企業文化沖突較爲明顯，文化整合風險較大(dà)，比如員(yuán)工(gōng)離(lí)職率大(dà)幅升高，但整合成功後績效明顯；并購後優秀企業文化被拓展，比如GE并購中(zhōng)強行推行自己企業文化，青島海爾兼并愛德電器。
協同式，并購雙方文化都很優秀，且雙方文化優勢均等，但也存在一(yī)些缺陷；雙方都很欣賞對方文化優點，并希望改變自己文化的不足并購企業文化沖突不明顯，且文化整合風險低；文化的相互滲透和共享，協調效益明顯，企業績效顯著。如聯想并購IBM PC，惠普并購康柏。
分(fēn)立式，并購雙方都具有文化優勢，且勢均力敵；雙方都不願意改變自己的企業文化，且拒絕接受對方文化，對方接觸、交流的機會有限并購後企業文化沖突不明顯，文化整合風險較低；雙方文化優勢被保留，新企業具有多元化的文化環境，美國通用電氣公司控股日本五十鈴公司
重塑式：有時并購方有意破壞被并購公司的文化；并購方無法達成一(yī)緻或無力創造性地解決沖突，是整合失敗導緻的結果；并購企業甚至雙方都擁有很弱的劣質文化，風險不對稱，幾乎全部都由被并購企業來承擔，這種情況很少發生(shēng)。
那麽如何選擇以何種模式發起文化整合呢，可以從被并購企業的戰略相關性和自身文化的保留意願，并購企業的文化包容性與自身的文化吸引力出發去(qù)分(fēn)析所采用的策略。首先判斷戰略相關性問題和并購方企業的文化包容情況，這點決定了模式的選擇，如下(xià)圖所示。
其次，看并購企業的文化吸引力和被并購企業的文化保留意願，這點主要決定了文化整合推進的快與慢(màn)。如下(xià)圖所示：
