一(yī)、定位：占領心智的戰略
1969年，傑克•特勞特先生(shēng)在美國《工(gōng)業營銷》雜(zá)志(zhì)發表論文《定位：同質化時代的競争之道》，首次提出商(shāng)業中(zhōng)的"定位"觀念，開(kāi)創了定位理論，并在後續多年的實戰中(zhōng)不斷開(kāi)創與完善。
“定位”的本質，是令企業成爲某個領域的“第一(yī)”，或者創造一(yī)個能夠成爲“第一(yī)”的領域。因爲隻有數一(yī)數二的企業才能長期取得良好經營業績。企業必須通過戰略取舍，确定戰略核心（即定位），并圍繞定位配置資(zī)源、建立運營體(tǐ)系，從而實現差異化，成爲第一(yī)。“定位”是爲了應對過度傳播的社會中(zhōng)信息不容易被接受這一(yī)難題的思想體(tǐ)系
“定位”從産品開(kāi)始，可以是一(yī)件商(shāng)品、一(yī)項服務、一(yī)家公司、一(yī)個機構，甚至是一(yī)個人，也許就是你自己。但“定位”并非就産品而說産品，将“定位”稱爲“産品定位”是不準确的，“定位”的最終目的是占領潛在客戶的心智。所以，“定位”更爲通俗的含義是：如何讓你在潛在客戶的心智中(zhōng)與衆不同。
爲了獲得産品在潛在客戶心目中(zhōng)獨一(yī)無二的位置，需要對産品本身，以及附着在産品上的價格、包裝、産品名稱，以及相關屬性等内容的改變。這些改變基本上是“裝飾性”的，目的是在潛在顧客的心智中(zhōng)占領一(yī)個有價值的位置。
關于“定位”需要把握的四個關鍵點：
1.定位的基本方法，不是去(qù)創造某種新的、不同的事物(wù)，而是去(qù)操控心智中(zhōng)已經存在的認知(zhī)、去(qù)重組已存在的關聯認知(zhī)。
2.要有選擇性，集中(zhōng)火(huǒ)力于狹窄的目标，細分(fēn)市場。人的心智是海量傳播的防禦物(wù)，屏蔽、排斥了大(dà)部分(fēn)的信息。一(yī)般而言，人的心智隻接受與其以前的知(zhī)識與經驗相匹配或吻合的信息。
3.不要試圖改變人類的心智是定位理論最重要的原則之一(yī)，因爲大(dà)部分(fēn)人可以忍受别人對他們說一(yī)些自己一(yī)無所知(zhī)的事情，但不能接受别人說他們的想法是錯誤的。
4.盡量簡化信息，“削尖”信息，使其能切入人的心智，抛棄意義含糊、模棱兩可的詞語，例如：沃爾沃用的是“安全”，佳潔士用的是“防蛀”，海瀾之家用的是“男人的衣櫃”。
二、定位的四個關鍵環節
如何進行“定位”，并成功實現對潛在客戶心智的捕獲，需要以下(xià)四個步驟：
第一(yī)，分(fēn)析整個外(wài)部環境，确定“競争對手是誰，競争對手的價值是什麽”。因爲過多的選擇，有限的心智，決定了經營方式已從顧客導向轉向了競争導向。
第二，避開(kāi)競争對手在顧客心智中(zhōng)的強勢，或是利用其強勢中(zhōng)蘊含的弱點，确立品牌的優勢位置——定位。
第三，爲這一(yī)定位尋求一(yī)個可靠的證明——信任狀。
第四，将這一(yī)定位整合進企業内部運營的方方面面，特别是傳播上要有足夠多的資(zī)源，以将這一(yī)定位植入顧客的心智。
在實際的操作中(zhōng)，以上四個環節，交錯進行，成爲企業制定自身産品的“定位”的一(yī)套思考邏輯。
三、案例1：基于單一(yī)業務産品的定位案例
A公司是曆史上一(yī)家傳統糖果公司，随着時間的推移已經退出曆史舞台，但是當年A公司的主打産品-奶球，作爲一(yī)種暢銷産品，深受廣大(dà)消費(fèi)者的喜歡。奶球是一(yī)種用黃底棕字的小(xiǎo)盒包裝的糖果，人們經常在看電影的時候，作爲零食伴侶，所以又(yòu)被稱爲“電影”糖果。該公司在已經獲得成人的認可之後，也想把奶球的業務擴大(dà)到年齡更小(xiǎo)、愛吃糖的群體(tǐ)中(zhōng)去(qù)。随之，進行了新的定位戰略。
1.環境分(fēn)析：找到潛在客戶、客戶心智，以及市場競争情況
誰是A公司“奶球”的潛在顧客呢？并不是人們直管上認爲的小(xiǎo)孩子。據調查結果表明，“奶球”的最佳潛在客戶是那些頻(pín)繁光顧糖果店(diàn)的“老練”的糖果購買者，這些人群中(zhōng)，有大(dà)部分(fēn)是10歲左右的孩子，但也并不局限于孩子。這是産品定位的第一(yī)步——圈定潛在顧客。
接下(xià)來，在談到糖果時，潛在顧客的心智中(zhōng)會出現怎樣的産品形态和哪些品牌呢？另據調查顯示，人們會立即想起棒狀糖這一(yī)概念，如雀巢、、士力架（Snicker）等牌子的棒狀糖。這些品牌在推廣棒狀糖果上投入了巨額的廣告費(fèi)，并成功的讓人們記住了他們。
2.重新定位
A公司的廣告經費(fèi)有限，不能指望通過大(dà)做廣告爲其品牌建立身份。那麽使奶球進入潛在客戶心智的唯一(yī)辦法就是設法給棒狀糖果品類重新定位。換句話(huà)說，就是設法将其定位成比棒狀糖好的産品，巧借競争對手的廣告費(fèi)爲自己做品牌。
棒狀糖有一(yī)個可以利用的明顯弱點：棒狀糖不耐吃，一(yī)顆棒狀糖果兩三秒就被吃掉了，使得人們享用糖果美味的時間很短。這也使得消費(fèi)者心中(zhōng)積累了不滿情緒：“我(wǒ)(wǒ)好不容易掙來的零花錢買不了幾塊這種糖。” “現在一(yī)塊糖眨眼工(gōng)夫就吃完了！” 這正是棒狀糖競争對手的軟肋。
A公司爲自己找到了“新定位”。A公司将奶球用盒子包裝，并且增加了數量，能讓孩子一(yī)次獲得15顆糖果。與單一(yī)的棒狀糖相比，一(yī)盒奶球能吃很長時間。這就是它在電影院裏如此受歡迎的原因。奶球的新定位，就是“做耐吃的糖果”。“糖果耐吃”，這在奶球食品領域的十幾年廣告宣傳中(zhōng)從未被提及，而這成爲了奶球的新定位。
3.強化傳播
在奶球“新定位”的基礎上，A公司制作了強化“糖果耐吃”的新廣告。
一(yī)則30秒鍾的電視廣告，将耐吃對潛在客戶的消費(fèi)體(tǐ)驗充分(fēn)的表達了出來：
從前有一(yī)個孩子，他有一(yī)張大(dà)嘴（畫面上是一(yī)個孩子站在一(yī)張大(dà)嘴旁）
他喜歡吃棒狀糖（孩子把棒狀糖一(yī)塊接一(yī)塊地扔進那張大(dà)嘴裏）。
可是，那些糖不經吃（孩子手裏的糖沒了，大(dà)嘴非常生(shēng)氣）。
後來，他發現了包着巧克力的焦糖奶球（孩子舉起奶球，大(dà)嘴垂涎欲滴）。
大(dà)嘴喜歡吃奶球，因爲它耐吃（孩子把奶球一(yī)個接一(yī)個地滾到大(dà)嘴的舌頭上）。
接着，孩子與大(dà)嘴齊聲唱(chàng)起歌來，那是廣告的主題歌。即使棒狀糖已成往事，你還能吃到奶球。
往你嘴裏放(fàng)一(yī)些奶球吧。孩子和大(dà)嘴都笑了起來。
新定位後的産品銷量一(yī)路攀升，超越了曆史經營業績。奶球的新定位，也體(tǐ)現了“定位”解決問題的方法：超越産品本身，在潛在客戶心智中(zhōng)找尋。
四、案例2：基于公司整體(tǐ)業務規劃的定位戰略（GE）
GE曆經百年風雨，适應着各種環境，不斷在調整中(zhōng)發展，在自我(wǒ)(wǒ)變革中(zhōng)新生(shēng)。GE在近代史上，被人稱道的是上個世紀80年代傑克爲·韋爾奇領導的戰略變革。
1.時代背景
在20世紀風雲突變的最後20年間，許多大(dà)公司在嚴峻的全球經濟競争中(zhōng)像多米諾骨牌一(yī)樣紛紛倒下(xià)，它們的總裁也像走馬燈一(yī)樣不停地交換。韋爾奇就任GE掌門人時，該公司業績表現并不佳，股票市值在近10年中(zhōng)幾乎下(xià)降了一(yī)半。公司内部矛盾重重，弊端叢生(shēng)，顯得老态龍鍾、日漸衰落。GE迫切需要變革！
2.戰略變革整體(tǐ)框架
韋爾奇所面對的是如何将一(yī)個老态龍鍾、日漸衰落的通用電氣從頹勢中(zhōng)扭轉過來，爆發出強大(dà)的活力甚至成爲全球最有價值的公司。
1981年，傑克•韋爾奇面臨的挑戰以及他的基本策略：
3.訂立數一(yī)數二和業務部門全球化戰略，以及業務單元整合
韋爾奇接任後，很快就爲各項業務定立了“要麽在業内數一(yī)數二，要麽放(fàng)棄”的标準。當被問及這個簡單的理念是否代表通用電氣的戰略時，韋爾奇答道，“像通用電氣這樣的大(dà)公司，不能就确立一(yī)個總體(tǐ)概念或是一(yī)個簡單戰略。“但到1983年，韋爾奇把這個“第一(yī)或者第二”的總體(tǐ)目标詳細闡述爲他對通用電氣的設想的“三元概念”(見下(xià)圖)。公司業務被分(fēn)爲核心業務(以“爲提高生(shēng)産力和品質進行再投資(zī)”爲優先領域)、高科技業務(投資(zī)研發，力求“始終站在最前沿”)和服務業務(要“招賢納士，不斷收購”)。
關于他希望把通用電氣發展成什麽樣，韋爾奇答道:從現在起的十年内，我(wǒ)(wǒ)希望通用電氣成爲大(dà)家心中(zhōng)獨一(yī)無二、樂觀向上、富有創新精神的企業，成爲全球盈利最大(dà)、度多種經營的公司，公司的每條生(shēng)産線都有着世界級的領導能力。
公司出售了數十項業務，其中(zhōng)包括中(zhōng)央空調、家用器具、采煤，最後就連通用電氣著名的消費(fèi)者電子産品業務也未能幸免。1981 年至1990年間，通用電氣賣掉了200 多項業務，帶來110多億美元的流動資(zī)金，占1980年銷售額的25%。同一(yī)期間，公司收購逾370起，投資(zī)210多億美元，大(dà)收購包括西屋公司的照明業務、雇主再保險公司和法國醫療成像技術等公司。
4.推動扁平化組織變革，縮減規模裁減管理人員(yuán)
(1)縮減規模，裁減管理人員(yuán)。在公司内部，韋爾奇堅決要把通用電氣變得更爲精簡、靈活，結果，公司針對所有大(dà)型總部集團進行嚴格減員(yuán)，其中(zhōng)最具标志(zhì)性的是200名戰略規劃人員(yuán)減員(yuán)50%。經過縮減規模、減員(yuán)和撤消管理層次，通用電氣的雇員(yuán)人數還是從1980 年的404,000 人減爲1984年的330,000人，，1981 年至1985年間，總收入從272億美元增至292億美元，同時經營利潤從16億美元激增至24億美元。這爲後五年銷售額和收益的大(dà)幅增長奠定了基礎。
(2)無邊界企業、無邊界管理。通用電氣是個規模龐大(dà)的企業，而市場要求組織必須簡潔，于是通用電氣開(kāi)始進行新的變革，倡導無邊界管理，鼓勵員(yuán)工(gōng)的交流與合作，促進跨部門的合作，以及促進與客戶、供應商(shāng)的互動。
5.重塑企業文化
韋爾奇倡導“速度、簡潔與自信”的文化：隻有速度夠快的公司才能夠生(shēng)存:組織機構簡單化、事業簡單化、産品設計簡單化、企業的遠景也簡單而清楚易懂;自信可以使複雜(zá)的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應變。同時，韋爾奇推行“群策群力”，發動全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)動腦筋，想辦法，共同解決問題，以提高工(gōng)作效率。
通用電氣作爲一(yī)家成功實行多元化發展的企業，看似并不聚焦，與“定位”的倡導也相去(qù)甚遠，實則韋爾奇對GE的戰略變革确是始于“定位”的思想：隻保留競争優勢在本領域數一(yī)數二的業務。其他競争優勢達不到數一(yī)數二的業務，無論怎麽賺錢都一(yī)律砍掉。這個最重大(dà)的決策原則，吻合了定位理論所說的“成爲某個領域的第一(yī)”。接下(xià)來并進一(yī)步将此想法進行具體(tǐ)化，也就是前文提到的“三元概念”。“三元概念”明确指出哪些是核心業務，重點發展，對于外(wài)圍業務統統舍棄，針對每一(yī)個業務領域都要做到數一(yī)數二，明确目标以後，圍繞這一(yī)目标進行一(yī)系列的變革與文化塑造，通過精簡的舉措，支撐聚焦定位的戰略。
小(xiǎo)結：定位，既是一(yī)種具體(tǐ)的戰略方法，更是一(yī)種思考問題的方式，它既可以應用在單一(yī)的産品或企業中(zhōng)，也同樣适用業務多元、産品複雜(zá)、規模龐大(dà)的大(dà)型企業。随着時代的發展，管理正在變得在簡單，管理也在變得複雜(zá)，這就需要企業經營者把握管理的要義，善假于器，借助于一(yī)定的管理方法，擴展思考的疆域，應變不懼。
