國有企業作爲國民經濟的重要支柱,在我(wǒ)(wǒ)國的經濟社會中(zhōng)占有決定性的地位。加強國有企業的制度建設,有利于促進國有企業改革和發展,有利于充分(fēn)發揮國有企業在經濟社會中(zhōng)的作用。
國有企業肇始于共和國的建立,但真正意義上的市場經濟下(xià)的國有企業的發展,是從改革開(kāi)放(fàng)開(kāi)始,因此,對于國有企業發展階段的界定,可以從整個改革開(kāi)放(fàng)對國有企業的影響的角度來劃分(fēn),也可以從某一(yī)個具體(tǐ)的國有企業的發展曆程來界定,其中(zhōng),有四個大(dà)的階段是國有企業必須經曆的,即:企業市場化階段、科學規範化階段、管理精益化階段和管理引領化階段。以上四個階段,每個階段都有獨特的企業發展内容和實施方式,以及相應形勢下(xià)對于制度管理的要求。
1、初步市場化階段
這一(yī)階段對于國有企業主要需要解決的問題是市場化問題,是解決國家與企業之間關系的問題,要解決的是企業的政治身份向市場身份的轉變。采用的主要方法是内部股權改制、領導人機制改變、人事制度改革。一(yī)是要探索國家所有者行使出資(zī)人權利的途徑和方式,建立明晰的國家所有權委托代理關系,明确委托代理雙方的責權利;二是要按照誰投資(zī)、誰所有、誰受益的原則,明晰産權,實現所有權與經營權分(fēn)離(lí),确立公司法人财産制度和投資(zī)者有限責任制度;三是要實現政府的公共管理職能與監管國有資(zī)本經營職能的分(fēn)開(kāi),并形成各司其職、相互協調的專門機構;四是要實現國家所有者職能到位,使包括國有股東在内的所有者(代表)進入企業,并在企業内行使所有者職能。當前,絕大(dà)多數國有企業已經走過了市場化階段。
在市場化階段,由于國有企業還普遍欠缺市場環境下(xià)經營和管理企業的經驗,因此,呈現的管理狀況就是“出現什麽問題,解決什麽問題”,也可稱爲“經驗管理”。這個階段的國有企業雖不是沒有制度,但主要是靠經驗和習慣進行管理,具有很強的“人治”色彩,在很大(dà)程度上依賴于企業家個體(tǐ)的信仰、追求、能力和經驗。
2、科學規範化階段
對于國有企業來說,在第一(yī)階段把身份定位成市場化之後,就要從運作機制上将原有的計劃性職能轉向市場化職能,使企業從政治意識安排向經濟意識安排過渡,是一(yī)個先破而立的過程,因此,企業的戰略、文化、組織架構、績效考核、薪酬機制的重構是這個階段的主要管理工(gōng)作内容。
這個過程當中(zhōng),除了引入一(yī)些市場化的企業管理方法之外(wài),基礎作業和管理的程序化、标準化是另一(yī)特征。不論是生(shēng)産線還是職能部門,都需要将員(yuán)工(gōng)工(gōng)作的大(dà)部分(fēn)實現程序化、标準化描述,并有科學的指标進行衡量。這樣做雖然會影響到創造性的發揮,但是對于減少員(yuán)工(gōng)工(gōng)作的盲目性和混亂是有幫助的,同時,程序化和标準化的工(gōng)作也對産品、服務和管理的質量起到重要的保證作用。
這個階段的國有企業,已經意識到了制度建設的必要性,也在開(kāi)展各項制度的完善工(gōng)作,但經常出現的情況是:制度歸制度,公司的管理仍以人治爲主,員(yuán)工(gōng)執行制度的自覺性不夠,管理層貫徹制度的決心不強,超越制度、有制度但不執行的情況時有發生(shēng)。
在國有企業由“市場化”階段向“規範化”階段發展的過程中(zhōng),如何構建一(yī)套具有先進性、符合企業實際且具備較高可操作性的制度體(tǐ)系,是企業所普遍關注的問題。
國有企業的制度體(tǐ)系構建,依托于個性化的環境,帶有強烈的企業個性特征,歸納起來,有五個決定性的要素,即:企業的内外(wài)部環境、戰略目标及措施、管控模式及組織環境、業務及管理流程和崗位職責規範。這五個要素互相依存、不可分(fēn)割,企業的戰略形成于對其内外(wài)部環境的客觀分(fēn)析和判斷基礎之上,戰略目标是對其經營管理活動的最高指引;企業的管控模式是落實戰略目标的基礎,而組織結構則是管控模式在組織方面的體(tǐ)現,管控模式和組織結構決定了企業集團與下(xià)屬子公司的職責界面和權限劃分(fēn),是業務和管理流程形成的依據;業務和管理流程是企業管控模式實現和組織結構運轉的必要手段,爲明确、規範崗位職責提供了依據;崗位職責的規範,爲業務及管理流程的順利運行提供了保障,也是企業内外(wài)部環境變化的直接反映。規範期國有企業的制度體(tǐ)系,必須建立在五個要素組成的框架基礎之上,隻有逐步深入分(fēn)析各相關要素,才能确保制定出的制度體(tǐ)系打上企業烙印,是科學的、合規的、高效的,并且可執行。
俗話(huà)說:“乍富不知(zhī)新受用,乍貧難改舊(jiù)家風”,要改變一(yī)個人的習慣,需要有一(yī)定的過程。同樣,在制度管理方面,也要不間斷地給員(yuán)工(gōng)灌輸觀念與思想:一(yī)是要讓員(yuán)工(gōng)“知(zhī)”,即:讓員(yuán)工(gōng)認知(zhī)、了解、熟悉制度,在思想上、認識上取得共識,知(zhī)道哪些該做,哪些不該做;二是要讓員(yuán)工(gōng)“行”,即:讓員(yuán)工(gōng)認同、忠于、執行制度,讓執行制度本身成爲習慣。
3、管理精益化階段
對于國有企業來說,管理精益化階段要解決的問題,就是規範性與創造性之間的平衡問題,在這一(yī)階段,一(yī)是要把企業管理的粗放(fàng)轉變爲精益化的過程,二是要把現代管理從制度轉向人性的過程。這一(yī)階段的管理主題詞包括:流程優化、精益制造、企業文化、自主化組織、核心競争力、扁平化、知(zhī)識管理,等等。
這個階段的企業,進入了一(yī)個發展較爲平穩的時期,企業爲了将已成熟的制度體(tǐ)系在企業中(zhōng)固化并提高管理效率,多采用現代IT技術,建立信息系統,以解決制度執行、貫徹中(zhōng)的問題,将制度固化成爲員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作習慣。
同時,對于這一(yī)階段來說,如何提高制度的執行效力也是需要重點考慮的問題,解決問題的方向應當從領導和員(yuán)工(gōng)兩個層面一(yī)齊發力。一(yī)是領導要帶頭執行制度,“善爲人者能自爲,善治人者能自治”,“己所不欲、勿施于人”,要求員(yuán)工(gōng)做到的自己必須首先做到,要求員(yuán)工(gōng)不能做的事,自己首先不去(qù)做。二是員(yuán)工(gōng)要自覺遵守制度,而做到這一(yī)點的關鍵是員(yuán)工(gōng)主觀上都必須接受制度,并入腦入心。一(yī)旦存在抵觸、反對、僥幸、投機等心理,那麽就很難将其變成習慣。
4、管理引領化階段
這個階段最大(dà)的特點是:企業管理從學習、模仿階段向自我(wǒ)(wǒ)創造階段過渡。随着中(zhōng)國經濟在全球經濟中(zhōng)的領導地位的樹(shù)立,中(zhōng)國企業在吸取了美、日等國企業管理的精華之後,開(kāi)始創造适合于自身的,能夠引領潮流的管理方法和技術。
這個階段的企業,已經逐步形成了自有的企業文化并根植每位員(yuán)工(gōng)的心中(zhōng)。制度雖然存在,但不再反複強調制度的強制,而是把制度作爲一(yī)種規範、标準,更加強調的是制度的引導和約束作用,制度管理正逐步升華,遵守制度已經成爲一(yī)種基本的企業文化。