企業可以通過改變價值主張、目标客戶、分(fēn)銷渠道、顧客關系、關鍵活動、關鍵資(zī)源、夥伴承諾、收入流和成本結構等多種因素來激發商(shāng)業模式創新。
歸納起來,主要是從四個維度,即:戰略定位創新、資(zī)源能力創新、商(shāng)業生(shēng)态環境創新以及這三種創新方式結合産生(shēng)的混合商(shāng)業模式創新,如下(xià)圖所示:
商(shāng)業模式創新四個維度
(一(yī))戰略定位創新
所謂戰略定位創新,主要是圍繞企業的價值主張、目标客戶及顧客關系方面的創新,在激烈的市場競争中(zhōng),沒有哪一(yī)種産品或服務能夠滿足所有的消費(fèi)者,戰略定位創新可以幫助我(wǒ)(wǒ)們發現有效的市場機會,提高企業的競争力。
在戰略定位創新中(zhōng),企業首先要明白(bái)自己的目标客戶是誰,其次是如何讓企業提供的産品或服務在更大(dà)程度上滿足目标客戶的需求,在前兩者都确定的基礎上,再分(fēn)析選擇何種客戶關系。合适的客戶關系也可以使企業的價值主張更好地滿足目标客戶。
日本原宿個性百貨商(shāng)店(diàn),打破了傳統百貨商(shāng)店(diàn)的經營模式——每層經營不同年齡段、不同風格的服飾,而是專注打造以少男少女爲對象的時裝商(shāng)城,最終成爲了最受時尚年輕人和海外(wài)遊客歡迎的百貨公司。
王老吉則将企業的産品定位于“飲料+藥飲”這一(yī)市場空隙,爲廣大(dà)顧客提供可以“防上火(huǒ)”的飲料,正是這種不同于以往飲料行業隻在産品口味上創新、而不在産品功能上創新的競争模式,最終使王老吉成爲“中(zhōng)國飲料第一(yī)罐”。
(二)資(zī)源能力創新
所謂資(zī)源能力創新,是指企業對其所擁有的資(zī)源和能力進行整合和運用的創新,主要是圍繞企業的關鍵活動,對商(shāng)業模式所需要的關鍵資(zī)源進行創新。所謂關鍵活動,是指影響企業核心競争力的行爲;能夠讓企業創造并提供價值的資(zī)源,主要指那些其他企業不能代替的物(wù)質資(zī)産、無形資(zī)産、人力資(zī)本等。在确定了企業的目标客戶、價值主張及顧客關系之後,企業可以進一(yī)步進行資(zī)源與能力的創新。
20世紀90年代,當通用電氣發現傳統制造行業的利潤越來越低時,他們試圖改變行業中(zhōng)爲其關鍵活動提供産品的商(shāng)業模式,創新性地提出以利潤和客戶爲中(zhōng)心“出售解決方案”的模式。在傳統的經營模式中(zhōng),企業的關鍵活動是爲客戶提供能夠滿足其需求的機械設備,但在“出售解決方案”模式中(zhōng),企業的關鍵活動是爲客戶提供一(yī)整套完整的解決方案,而設備則成爲這一(yī)方案的附屬品。這一(yī)創新帶來了GE業績的快速提升,在20世紀80年代中(zhōng)後期,通用電氣年收入增長率達到了18%。
(三)商(shāng)業生(shēng)态環境創新
商(shāng)業生(shēng)态環境創新是指企業将其周圍的環境看作一(yī)個整體(tǐ),打造出一(yī)個可持續發展的共赢商(shāng)業環境。商(shāng)業生(shēng)态環境創新主要圍繞企業的合作夥伴進行創新,包括供應商(shāng)、經銷商(shāng)及其他市場中(zhōng)介,在必要的情況下(xià)還包括其競争對手。
企業戰略定位及内部資(zī)源能力都是企業建立商(shāng)業生(shēng)态環境的基礎。沒有良好的戰略定位及内部資(zī)源能力,企業将失去(qù)挑選優秀外(wài)部合作者的機會以及與他們議價的籌碼,一(yī)個可持續發展的、共赢的商(shāng)業環境将爲企業未來的發展提供保證。
20世紀80年代,美國最大(dà)的連鎖零售企業沃爾瑪和全球最大(dà)的日化用品制造商(shāng)寶潔争執不斷,各種口水戰及筆墨官司從未間斷。由于争執,給雙方都帶來了巨大(dà)損失,後來彼此開(kāi)始反思,把産銷間的敵對關系轉變成雙方均能獲利的合作關系,寶潔給沃爾瑪安裝了一(yī)套“持續補貨系統”,該系統使寶潔可以實時監控其産品在沃爾瑪的銷售及存貨情況,然後協同沃爾瑪共同完成相關銷售預測、訂單預測以及持續補貨的計劃。生(shēng)态環境的優化促進了雙方業績的提升,2004年寶潔514億美元的銷售額中(zhōng)有8%來自于沃爾瑪,而沃爾瑪2560億美元的銷售額中(zhōng)有3.5%歸功于寶潔。
(四)混合商(shāng)業模式創新
混合商(shāng)業模式創新是一(yī)種戰略定位創新、資(zī)源能力創新和商(shāng)業生(shēng)态環境創新相結合的方式。一(yī)般而言,企業的商(shāng)業模式創新都是混合式的,因爲商(shāng)業模式的構成要素中(zhōng),戰略定位、内部資(zī)源、外(wài)部環境之間是相互依賴、相互作用的,每一(yī)部分(fēn)的創新都會引起另一(yī)部分(fēn)的相應變化。
蘋果公司的巨大(dà)成功,不單單在其獨特的産品設計,還源于其精準的戰略定位創新。蘋果看中(zhōng)了電子産品終端内容服務的巨大(dà)潛力後,将其戰略從單一(yī)的出售電子産品轉變爲以終端産品銷售爲基礎的綜合服務提供商(shāng)。從“iPod+iTune”到後來的“Iphone+App”都充分(fēn)體(tǐ)現了這一(yī)戰略創新。在資(zī)源能力創新方面,蘋果突出表現在能夠爲客戶提供充分(fēn)滿足其需求的産品上。例如,消費(fèi)者所熟知(zhī)的重力感應系統、多點觸摸技術、視網膜屏幕顯示技術等都是率先在蘋果産品上使用的。
總之,商(shāng)業模式創新既可以是戰略定位創新、資(zī)源能力創新、商(shāng)業生(shēng)态環境創新三個維度中(zhōng)某一(yī)維度的創新,也可以是其中(zhōng)的兩個甚至三個維度的結合創新,有效的商(shāng)業模式創新正在成爲企業家重塑企業、追求超值價值的有效工(gōng)具。