“五力模型”是最爲常用的産業環境分(fēn)析模型,所謂“五力”,包括:供應商(shāng)和購買者的讨價還價能力,潛在進入者的威脅,替代品的威脅,以及來自同一(yī)産業公司間的競争。企業戰略的提出首先應該确認并評價這五種力量,關注不同力量的特性和重要性。
1. 供應商(shāng)議價能力
供方主要通過提高售出要素價格與降低單位要素的價值和質量來影響行業中(zhōng)現有企業的盈利能力與競争力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的投入要素價值以及要素的稀缺性,當供方所提供的投入要素價值構成了買主産品總成本的較大(dà)比例、對買主産品生(shēng)産過程非常重要、嚴重影響買主的産品質量,以及投入要素在市場上的供應不足、或者被供應商(shāng)高度壟斷的時候,供方對買主的讨價還價力量就會越強。
2. 購買者議價能力
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的産品或服務質量的能力來影響行業中(zhōng)企業的盈利能力。一(yī)般來說,以下(xià)條件的購買者可能具有較強的讨價還價力量:購買者的總數較少,而每個購買者的購買量較大(dà),占了賣方銷售量的很大(dà)比例;賣方行業由大(dà)量相對規模較小(xiǎo)的企業所組成,難以形成整體(tǐ)的合力;購買者所購買的是标準化産品,可以随時切換供應商(shāng),可以同時向多個賣主購買且經濟上完全可行。
3. 新進入者威脅
新進入者在給行業帶來新生(shēng)産能力、新資(zī)源的同時,也将在被現有企業瓜分(fēn)完畢的市場中(zhōng)占有一(yī)席之地,這就可能造成與現有企業在原材料與市場份額上的競争,最終導緻行業中(zhōng)現有企業的盈利水平降低,嚴重的還有可能危及現有企業的生(shēng)存。競争性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素:一(yī)是進入新領域的障礙大(dà)小(xiǎo),二是現有企業對進入者的反應程度與反應能力。
4. 替代品威脅
兩個處于同行業或不同行業中(zhōng)的企業,可能會由于所生(shēng)産的産品互爲替代品而産生(shēng)競争關系,這種源自于替代品的競争會以各種形式影響行業中(zhōng)的現有企業。
5. 同業競争者威脅
行業中(zhōng)的同業企業,其競争關系最爲直接,從某種意義上說,企業戰略目标就是要使自己獲得相對于競争對手的優勢。因此,在戰略的實施中(zhōng)必然會産生(shēng)沖突、對抗和競争,同業之間的競争常常表現在産品、價格、廣告、售後服務等方面,其競争強度與多個因素有關。
根據“五力模型”,企業應從自身的上下(xià)遊出發看待産業環境,全面分(fēn)析各種影響産業環境的力量,從而占領有利的市場地位,強化自身在産業鏈上下(xià)遊的談判能力,強化自身相對于競争對手的競争優勢,最終發展到影響行業競争規則的制訂,在市場中(zhōng)擁有絕對的地位與競争實力。