多年來，人們嘗試以多種組織結構來實施項目，這其中(zhōng)有三種結構逐漸被廣泛應用：職能型、矩陣型和項目型。
(一(yī))職能型組織
典型的職能型組織是一(yī)種層級結構，每名雇員(yuán)都隻有一(yī)位明确的上級。人員(yuán)可按專業分(fēn)組，例如，高層可分(fēn)爲市場、工(gōng)程、生(shēng)産、采購、财務行政和人力資(zī)源。各專業還可進一(yī)步分(fēn)成職能部門，例如，将工(gōng)程專業進一(yī)步分(fēn)爲機械工(gōng)程、電子工(gōng)程等。在職能型組織中(zhōng)，各個部門相互獨立地開(kāi)展各自的項目工(gōng)作。
職能型組織的一(yī)個優點是：相同專業的員(yuán)工(gōng)在一(yī)個部門，對于實現技術進步有幫助。與此同時，部門員(yuán)工(gōng)隻有一(yī)個上司，工(gōng)作隻需要向上司彙報。
但是，職能型組織的缺點也很明顯。在項目工(gōng)作中(zhōng)，沒有一(yī)個明确的項目經理，各職能部門均是對分(fēn)配給自己的項目任務負責，而不是對項目最終成果負責。也就是說，這種方式難以獲得項目資(zī)源對項目最終成果的承諾。
在項目任務能夠清晰劃分(fēn)、穩定劃分(fēn)的情況下(xià)，這種形式是可行的，但當項目中(zhōng)的不确定因素較多，很難預先明确責任時，這種方式很容易出現相互推诿、在項目活動流程的下(xià)遊部門、人員(yuán)吃虧的情況。所以，職能型組織形式适合于項目界面和技術上相對獨立的簡單項目。當需要各部門協作面對跨職能部門的複雜(zá)項目時，職能型組織的效率十分(fēn)低下(xià)。
問題還不僅僅如此，高層得到的信息不健全，時常會做出不佳決策，基層遇到問題就交給中(zhōng)層，跨部門的問題中(zhōng)層解決不了就交給高層。這樣就形成了一(yī)個惡性循環，這種管理錯位導緻的結果：
1.高層感覺中(zhōng)層能力不行、素質不夠，就替中(zhōng)層思考。
2.中(zhōng)層感覺基層能力不行、素質不夠，就替基層思考。
3.基層沒事幹，也感覺高層領導能力不行，就替高層思考。
因此，公司裏經常出現一(yī)個現象——基層員(yuán)工(gōng)動不動就談行業形勢和戰略！
(二)矩陣型組織
一(yī)種既有人對項目負責，又(yòu)能有效利用組織資(zī)源的項目組織方式是矩陣型組織。
矩陣型組織的優點是：
1.把職能分(fēn)工(gōng)與組織合作結合起來，從專項任務的全局出發，促進組織職能和專業協作有利于任務的完成。
2.把常設機構和非常設機構結合起來，既發揮了職能機構的作用，保持了常設機構的穩定性，又(yòu)使行政組織具有适應性和靈活性，與變化的環境相協調。
3.在執行專項任務時，有利于專業知(zhī)識與組織職權相結合。
4.項目團隊成員(yuán)是臨時的，這些團隊成員(yuán)可以在同一(yī)時間段承擔多個項目，使組織資(zī)源能夠得到充分(fēn)利用。非常設機構在特定任務完成後立即撤銷，可避免臨時機構長期化。
矩陣型組織的缺點：
在矩陣型組織中(zhōng)，各項目團隊與各職能部門關系多頭，協調困難；項目經理的權力與責任不相稱，如果缺乏有力的支持與合作，工(gōng)作難以順利開(kāi)展。項目團隊是非常設機構，其成員(yuán)工(gōng)作不穩定，利益易被忽視，故他們往往缺乏歸屬感和安全感。
根據項目經理和職能經理權力的對比，可以将矩陣型組織分(fēn)爲三種類型。
1.弱矩陣
項目經理的權力小(xiǎo)于職能經理的權力，弱矩陣保留了職能型組織的大(dà)部分(fēn)特征，其項目經理的角色更像是協調員(yuán)或聯絡員(yuán)，而非真正的項目經理。
2.平衡矩陣
項目經理、職能經理二者的權力相當，平衡矩陣雖然承認全職項目經理的必要性，但并未授權其全權管理項目和項目資(zī)金。
3.強矩陣
項目經理的權力大(dà)于職能經理的權力，強矩陣具有項目型組織的許多特征，擁有掌握較大(dà)職權的全職項目經理和全職項目行政人員(yuán)。
(三)項目型組織
與職能型組織相反的是項目型組織，項目型組織是以項目組作爲獨立運行的單位，項目組擁有專用的項目資(zī)源，團隊成員(yuán)通常集中(zhōng)辦公。在這種組織中(zhōng)，大(dà)部分(fēn)資(zī)源都用于項目工(gōng)作，項目經理擁有很大(dà)的自主性和職權。項目型組織中(zhōng)也有被稱爲“部門”的組織單元，但這些部門要麽直接向項目經理報告，要麽爲各個項目提供支持服務。
項目型組織的優點在于有明确的項目經理對項目結果的實現承擔責任，以及可以充分(fēn)利用項目組的專用資(zī)源。
然而，這種方式的也有其相應的缺點：它對企業的資(zī)源利用程度不夠。項目資(zī)源被各項目組獨占，當項目需要這些資(zī)源的時候固然能及時獲得，但當項目不需要這些資(zī)源時卻很難從項目組釋放(fàng)。當項目遇到技術難題需要調用組織更多力量時，這種形式也頗爲不便。
項目型組織對于那些進度或産品性能極爲重要、對技術和質量的要求較高而項目開(kāi)發成本相對不重要、企業資(zī)源相對充裕的項目來說，是個較好的選擇。
(四)組織結構應與發展階段相适應
從職能型、矩陣型到項目型，三種基本組織形式之間有着明顯的差異，每種組織結構都有其固有的彙報關系（或報告關系），也存在不同的矛盾。到底應采用哪種組織形式呢？要回答這個問題，我(wǒ)(wǒ)們需要厘清企業的發展曆程，企業在不同的階段，往往采用不同的組織結構，這有其必然性。
1牛人出現與企業誕生(shēng)
企業一(yī)般是從擁有一(yī)個什麽都幹也什麽都能幹的牛人開(kāi)始的。通常，當一(yī)個人在某個行業非常牛，自己既能解決客戶的問題，又(yòu)能解決交付和研發、建造的問題，還能做出一(yī)個有價值的産品，恰好可以彌補市場上的某個空缺時，這個牛人就會順其自然地帶着一(yī)撥追随者創立自己的企業，占領一(yī)塊市場。
很多企業起步時，非常依賴牛人，這些牛人也确實厲害，公司的事他們全懂，聽(tīng)他們的準沒錯。這樣的團隊執行力和敏捷性都很好，也非常适合企業的這個階段。
但是，靠牛人既有好處，也有缺點。随着企業的成長，規模逐步擴大(dà)，靠一(yī)個人實在管不過來。此時，大(dà)家總是寄希望于在企業内部尋找有與創始人一(yī)樣特質的人。但殘酷的事實是，這種牛人在企業内很難找到，一(yī)旦出現，很可能就自己去(qù)創業了，因爲他自己可以完成一(yī)個商(shāng)業模式的所有環節，不需要依賴企業，也就沒必要接受企業的約束。
2企業的發展與職能化
随着企業的發展，當企業規模壯大(dà)到一(yī)定程度時，一(yī)個牛人已難以應付，尋找其他牛人又(yòu)行不通，必然得找幾個人來分(fēn)擔工(gōng)作，于是就在總經理下(xià)面設置了幾個分(fēn)管副總。每個副總通常都是某一(yī)領域的高手，負責帶領自己的職能團隊完成既定目标。一(yī)個常見的情形是，幾個副總分(fēn)别按市場、研發、生(shēng)産、财務、人力、行政等分(fēn)工(gōng)，于是逐步有了職能型組織的雛形。
在企業發展的早期，這種職能化并不專業和規範，通常還有人治的影子。企業在這種模式下(xià)通常可以進一(yī)步發展和擴張，但不可避免地存在上限——這些職能型副總管的人越來越多，當他們自己也管不過來的時候，就到了建立流程和制度進行規範化和标準化管理的時候。
3職能型組織形成與規範化
規範化管理的典型特征是，每個問題在解決時都有一(yī)個相應的制度和流程，不再隻依賴于師父帶徒弟(dì)式的口口相傳。通過規範化，使組織逐漸從靠人管理轉變爲靠流程、制度管理，從依賴于個人的判斷轉變爲依賴于對制度的解讀。在這種規範化管理下(xià)，組織目标常被分(fēn)解爲分(fēn)公司或部門的目标，大(dà)家按照規範工(gōng)作，分(fēn)頭實現目标；企業逐步發展壯大(dà)，并成長爲一(yī)個非常典型的職能型組織。
正如我(wǒ)(wǒ)們前面的讨論所說，職能型組織的優缺點非常明顯，本位主義和部門牆嚴重，需要跨部門協同的工(gōng)作越來越難以開(kāi)展。外(wài)界環境一(yī)直在變，組織不斷面臨新的機遇和挑戰，必須不斷創新才能适應環境和保持競争力。然而，創新往往需要把各部門的人才聚在一(yī)起，形成臨時的跨部門團隊，因此部門牆就成了創新的障礙。爲了解決這個問題，引入項目化管理被提上日程。
(五)總結
企業需要用動态管理觀點來考慮其組織結構的選擇，特别是要充分(fēn)考慮組織的發展階段、項目的特點、項目管理者的能力等諸多因素。無數實踐證明，成功的企業從誕生(shēng)、職能化、規範化到逐步引入項目化，有着類似的曆程和發展階段，這個過程沒有捷徑。
