（一(yī)）企業簡介
該公司是經國務院經貿辦批準于1992 年12月正式成立，1999年7月進入中(zhōng)國某建設集團公司，成爲其全資(zī)子公司。
公司具有建設部頒發的房屋建築、機電安裝、公路工(gōng)程總承包壹級資(zī)質，環保、核工(gōng)程、地基與基礎等專業施工(gōng)壹級資(zī)質，以及市政公用工(gōng)程總承包叁級資(zī)質，可承擔各類工(gōng)業與民用建設工(gōng)程的建造施工(gōng)。
公司下(xià)設多個分(fēn)公司，在全國各地以及境外(wài)多個國家承建了各類建設工(gōng)程。先後完成了巴基斯坦恰希瑪和秦山二期等施工(gōng)總承包任務及各類工(gōng)業與民用建設工(gōng)程，榮獲國務院頒發的“國家科學技術進步一(yī)等獎”。
公司通過了ISO9000質量管理體(tǐ)系、環境管理體(tǐ)系和職業健康安全管理體(tǐ)系認證，取得了高新技術企業資(zī)格證書(shū)。
經過多年發展，公司現已成爲我(wǒ)(wǒ)國核工(gōng)程、國防工(gōng)程、以及各類工(gōng)業與民用建設工(gōng)程領域裏一(yī)支重要骨幹力量。
（二）診斷問題
1.組織與崗位管理
2.總部部門設置與功能定位不清晰，總部關鍵職能弱化或缺失；
3. 總部部門職責邊界尚存在交叉與不清晰；
4.下(xià)屬分(fēn)支機構（項目部）組織部門設置标準化程度不高；
5. 新調整的組織機構在關鍵部門或分(fēn)支機構定位尚存在問題；
6. 新調整機構後，各項職能對接尚處于過度階段；
7. 崗位序列及層級劃分(fēn)尚未進行系統設計；
8. 崗位名稱、崗位說明書(shū)不規範；
9. 崗位編制确定标準和依據不明确。
2.薪酬激勵管理
1. 薪酬策略和導向需要進一(yī)步明确；
2. 總部和一(yī)線崗位薪酬差距不合理；
3. 不同性質的同級崗位薪酬差異不明顯；
4. 薪酬結構設計和薪酬要素設計需進一(yī)步優化；
5. 分(fēn)支機構薪酬體(tǐ)系需進一(yī)步規範化；
6. 薪酬地區差異不明顯；
7. 由于崗位職級體(tǐ)系不清晰，導緻薪點制薪酬模式未得到全面、有效貫徹；
8. 薪酬增長和調節機制有待完善。
3.績效管理
1.績效管理裏面不到位；
2. 績效管理程序系統須進一(yī)步健全；
3. 績效考核指标體(tǐ)系設計程序不合理；
4. 考核指标體(tǐ)系有待完善，績效量化程度和客觀性須進一(yī)步提高；
5. 下(xià)屬機構及項目部考核方式須進一(yī)步優化；
6. 績效考核指标體(tǐ)系設計不合理；
7.績效考核結果應用未能有效執行，考核的正向激勵作用不足。
4.人才培養與發展
1.關鍵經營管理、專業管理和一(yī)線現場管理人員(yuán)數量、質量結構不佳；
2.目前人員(yuán)能力結構造成關鍵職能承接不足；
3.崗位任職資(zī)格缺乏明确标準，職業通道尚待建設與完善；
4.現有人才盤點和人才庫的建立需要加強；
5.跨區域人才流動和調配機制須進一(yī)步打通；
6.尚未建立清晰系統的人才儲備和梯隊建設機制；
7.培養、培訓體(tǐ)系的針對性和有效性不足
（三）解決方案
1.針對目前存在的崗位重疊，職責不清等問題，重新梳理公司崗位，并形成崗位說明書(shū)與部門職責說明書(shū)；
2.通過确定組織優化的關鍵問題，設計組織優化方案并組織客戶落實；
3.通過對“十二五”公司人才工(gōng)作的回顧與“十三五”人才工(gōng)程影響因素的分(fēn)析确定人才工(gōng)程建設思路與目标；
4.建立以崗位價值、工(gōng)作績效、個人能力爲依據，并符合市場水平的薪酬體(tǐ)系；
5.設計了以KPI考核爲核心的績效考評體(tǐ)系，并給予培訓指導。
