企業基本薪酬體(tǐ)系通常以職位、技能、能力、績效當中(zhōng)的一(yī)種作爲主要依據，因此在實踐中(zhōng)存在職位薪酬體(tǐ)系、技能薪酬體(tǐ)系、能力薪酬體(tǐ)系、績效薪酬體(tǐ)系等幾種不同的薪酬體(tǐ)系。
戰略理解
薪酬體(tǐ)系是組織與人力資(zī)源管理咨詢的整個系統的一(yī)個子系統。一(yī)個設計良好的薪酬體(tǐ)系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員(yuán)工(gōng)能夠把他們的努力和行爲集中(zhōng)到幫助組織在市場中(zhōng)競争和生(shēng)存的方向上去(qù)。一(yī)個公司薪酬體(tǐ)系設計工(gōng)作的正式啓動，标志(zhì)着公司的人力資(zī)源管理建設邁出了重要一(yī)步。
企業戰略是企業經營方向與目标決策過程與活動。它是決定着企業将向何處去(qù)，要做什麽，在什麽市場做什麽産品/服務，最終要做到多大(dà)的規模?它是企業總的指導方針，企業的人力資(zī)源制度和薪酬管理體(tǐ)系設計都是爲實現企業戰略而服務的，企業戰略決定了企業人力資(zī)源制度的結構與規模，從而決定了企業薪酬支付的結構與規模。
職位體(tǐ)系梳理
職位體(tǐ)系梳理工(gōng)作通過對部門/職位的分(fēn)析與梳理，優化職位設置，建立統一(yī)、規範的職責描述體(tǐ)系，使工(gōng)作标準化、程序化、職責化，爲薪酬體(tǐ)系的設計奠定基礎。
員(yuán)工(gōng)獲得薪酬的理由不外(wài)乎兩點：1、達到職位任職要求;2、按照職位要求完成了各項工(gōng)作的具體(tǐ)表現。但什麽是職位任職要求，怎樣評價完成工(gōng)作的業績，需要做好職位說明書(shū)(含任職說明)及績效考核指标等一(yī)系列基礎性工(gōng)作。因此，本階段的核心工(gōng)作是工(gōng)作分(fēn)析，工(gōng)作分(fēn)析是職位優化、薪酬優化、績效優化和任職資(zī)格體(tǐ)系構建的基礎工(gōng)作，需要通過詳盡的工(gōng)作分(fēn)析收集豐富的信息和資(zī)料，工(gōng)作分(fēn)析的結果是形成職位清單和各個職位的工(gōng)作說明書(shū)。
企業的部門設計與職位設計一(yī)定是圍繞業務展開(kāi)的， 組織是業務運作模式的外(wài)在形式，是服務于業務運作流程的。因此，薪酬設計要對職位體(tǐ)系進行梳理與優化就需要了解企業的業務運作模式，隻有這樣，才能梳理出有适合業務發展的職位體(tǐ)系。
另外(wài)，爲了評價完成具體(tǐ)工(gōng)作的狀況，企業需要建立員(yuán)工(gōng)績效考核體(tǐ)系，包括績效考評指标、能力考評指标與态度考評指标等。
職位價值評估
職位是公司組織結構的細胞，公司依據一(yī)定的戰略而設立部門機構，意味着公司戰略的執行職能按照一(yī)定的邏輯關系向下(xià)分(fēn)解，最後落實到各個職位上。在職位的環節，組織的目标與實現目标的能動主體(tǐ)——人——實現了最終的結合。從這個意義上說，職位的職能實現是組織戰略實現的重要基礎。
将最适合的人配置到最合适的職位，是企業人力資(zī)源管理的最重要目标。即使認爲績效管理是人力資(zī)源管理的中(zhōng)心，但誰也無法否認的是，沒有能力素質與職位價值的匹配，績效管理也将成爲無本之木。尤其在我(wǒ)(wǒ)國，現代企業制度尚在形成階段，企業管理流程的優化以及基于戰略的組織結構設計更居于重要地位，科學的職位設計和職位評估正是這種優化的重要結果。
職位評估的基本目标是确定在一(yī)個公司的組織體(tǐ)系中(zhōng)各職位的相對價值，它将爲建立職位薪酬體(tǐ)系提供一(yī)個基本的依據。 按3P薪酬體(tǐ)系的要求，職位薪酬是基礎薪酬，合理的職位薪酬應體(tǐ)現不同職位的價值，即不同職位對企業戰略實現的貢獻度。職位評估事實上就是評價職位對戰略實現的貢獻度。
薪酬調查
薪酬調查旨在考察某一(yī)行業或地區中(zhōng)，某些職位在其他企業中(zhōng)的薪酬水平，即考察該職位的市場環境。薪酬調查重在解決薪酬的外(wài)部競争性問題。企業在确定薪酬水平時，需要參考外(wài)部市場的薪酬水平。
薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競争關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員(yuán)工(gōng)的流失去(qù)向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資(zī)增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級别的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分(fēn)析等。
隻有采用相同的标準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準确性。薪酬調查的方式有：權威機構發布的薪酬調查報告、委托專業機構進行薪酬調查等。
薪酬策略與水平決策
首先，薪酬改革付出的成本爲多少?薪酬改革主要激勵的對象是哪些?其目的是實現合理控制人工(gōng)成本，有效激勵企業員(yuán)工(gōng)的薪酬體(tǐ)系設計目标。
其次，在分(fēn)析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況确定薪酬策略。薪酬策略主要有、領先型、跟随型、滞後型和混合型四種。影響公司薪酬水平的因素很多。從公司外(wài)部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競争、人才供應狀況甚至外(wài)币彙率的變化，都對薪酬定位和工(gōng)資(zī)增長水平有不同程度的影響。在公司内部，盈利能力和支付能力、人員(yuán)的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、财務承受能力、企業文化特點、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等也是重要的影響因素。
薪酬等級設計
薪酬等級是指一(yī)個公司中(zhōng)不同等次或級别的薪酬組成的架構，通常與職級相聯系，并且通常直接決定了基本工(gōng)資(zī)級别。薪酬等級是在職位價值評估結果基礎上建立起來的，它将職位價值相近的職位歸入同一(yī)個管理等級，并采取一(yī)緻的管理方法處理該等級内的薪酬管理問題。薪酬等級是一(yī)個基本框架，是薪酬結構的基礎。
薪酬等級劃分(fēn)的考慮要素包括：企業文化、企業所屬行業、企業員(yuán)工(gōng)人數、企業發展階段、企業組織架構。等級越多，薪酬管理制度和規範要求越明确，但容易導緻機械化;等級越少，相應的靈活性也越高，但容易使薪酬管理失去(qù)控制。薪酬級别的劃分(fēn)也可以參照一(yī)些經驗，比如跨國公司一(yī)般分(fēn)爲25級左右，1000名左右的生(shēng)産型企業分(fēn)爲15-16級，100人的組織9-10級比較合适。
對于決定合适的薪酬等級數量沒有什麽特别标準的公式。在薪酬體(tǐ)系中(zhōng)，設計較多的薪酬等級要求每個等級很好的職位區分(fēn)能力，這似乎不太可能，而較少的薪酬等級無法體(tǐ)現出職位中(zhōng)有關薪酬的顯著差異。薪酬等級數量的設計建設考慮三個因素：1、需要評價的職位數量;2、職位在組織中(zhōng)的等級分(fēn)布;3、工(gōng)作之間的彙報、負責關系。
薪酬結構設計
薪酬結構是指總薪酬中(zhōng)各種構成的比例關系。薪酬結構根據金額是否變動可分(fēn)爲固定薪酬和浮動薪酬兩大(dà)類。一(yī)般來講，級别越高的浮動部分(fēn)比例越大(dà)，崗位對工(gōng)作結果影響越大(dà)的崗位浮動比例越大(dà)。
薪酬結構應具有以下(xià)特點：
1.薪酬結構與組織戰略、組織結構、業務流程以及員(yuán)工(gōng)從事的工(gōng)作相一(yī)緻。
2.必須引導員(yuán)工(gōng)爲組織目标服務，培育員(yuán)工(gōng)間的分(fēn)配公平感，從而有助于達成組織目标。
3.可以調整薪酬結構以保持内部公平，平衡和适應外(wài)部競争和内部一(yī)緻性需要的關系。
4.薪酬結構必須支持組織的人力資(zī)源戰略。
薪酬體(tǐ)系實施與管理
薪酬體(tǐ)系設計完成後，人力資(zī)源部門應根據任職者的績效曆史記錄、能力素質、員(yuán)工(gōng)任職資(zī)格情況等，确定套改方案，根據方案計算出改革前後員(yuán)工(gōng)的變化情況，以便實現薪酬總額控制。總薪酬成本控制的目的在于加強公司對人工(gōng)成本的控制力度，使總薪酬成本的預算和實際開(kāi)支與公司的經營狀況相适應，增強公司的應變能力。套改時，對于一(yī)些特殊員(yuán)工(gōng)處理提供建議，如高于或低于方案中(zhōng)薪酬水平員(yuán)工(gōng)的處理建議。
同時，要制定相關的薪酬管理制度與流程，如：确定薪酬總額管理制度與流程;确定日常薪酬計算與發放(fàng)制度與流程;确定員(yuán)工(gōng)加薪制度與流程;新員(yuán)工(gōng)薪酬管理制度等。從制度上規定員(yuán)工(gōng)薪酬開(kāi)始入級和今後崗位調整規則。
