人們都同意如今是充滿不确定性的時代，也同意需要對不确定性進行管理，但是在常見的應對方法之上，還可以做些什麽呢？本文嘗試回答，除了常見的分(fēn)散風險之外(wài)，還有哪些方法。更重要的是，在決定采用了某種方法之後，我(wǒ)(wǒ)們還要将這種方法細化，以發揮其真正威力。
越來越高的不确定性
2022年6月2日的時候，亞馬遜宣布了電子書(shū)退出中(zhōng)國市場的決定，中(zhōng)國區一(yī)年以後将停止購買新電子書(shū)，兩年以後停止下(xià)載電子書(shū)。
這個消息還是讓我(wǒ)(wǒ)很吃驚的。盡管我(wǒ)(wǒ)之前想過亞馬遜電子書(shū)可能會出問題，但是沒想到發生(shēng)這麽快。我(wǒ)(wǒ)比較懊惱的是，之前我(wǒ)(wǒ)圖方便從亞馬遜購買了一(yī)千多本電子書(shū)，一(yī)下(xià)子都面臨不能輕松閱讀的局面。除非我(wǒ)(wǒ)保留舊(jiù)的電腦或蘋果手機長期不更換，否則這些電子書(shū)也就能持續個幾年時間。
這件事給我(wǒ)(wǒ)的啓發在于，享受新的技術和方法帶來的好處的同時，一(yī)定要防範因其停止服務而帶來的更大(dà)的損失。舉圖書(shū)爲例，如果我(wǒ)(wǒ)購買的都是紙(zhǐ)質書(shū)，那麽如果出現丢失的情況的話(huà)，頂多也是一(yī)小(xiǎo)部分(fēn)書(shū)籍損失掉，我(wǒ)(wǒ)可以保存超過五六十年甚至輕松把一(yī)部分(fēn)轉給别人；但當我(wǒ)(wǒ)轉爲購買kindle電子書(shū)之後，一(yī)旦kindle停止服務，我(wǒ)(wǒ)就無法長期持有這些電子書(shū)，相當于我(wǒ)(wǒ)買的所有的書(shū)被一(yī)把火(huǒ)燒掉了。
電子書(shū)這件事實際上向我(wǒ)(wǒ)們展示了，随着事物(wù)相互之間的關聯越來越緊密，整個系統中(zhōng)一(yī)旦某個環節發生(shēng)問題，就會牽一(yī)發而動全身，整個系統都會遭遇到傷害。
這種事物(wù)相互之間關聯的情況在過去(qù)是比較少的，或者說，過去(qù)存在的是許多小(xiǎo)系統，相互之間的關系不那麽緊密；而現在小(xiǎo)系統組成了大(dà)系統，系統中(zhōng)許多節點都和其他的節點産生(shēng)了關聯。這樣一(yī)來，以前發生(shēng)一(yī)些災難性事件，整個國家或者整個世界隻有少部分(fēn)地區受到傷害；而如今這個時代，一(yī)個地區發生(shēng)某個事件，全球都會受到沖擊。
舉疾病來說，在過去(qù)交通不方便的時候，一(yī)旦發生(shēng)傳染性疾病，僅僅是一(yī)個地區内部發生(shēng)擴散，很快也就過去(qù)。而如今随着火(huǒ)車(chē)、輪船、飛機等交通工(gōng)具的普及，一(yī)種傳染病，比如新冠病毒，很容易就傳播到全球，很難防範。
随着全球化，許多本來在分(fēn)散的國家進行的産業現在集中(zhōng)在更少的國家。這也就意味着，一(yī)旦這些國家發生(shēng)某些事件，比如戰争，就會導緻全球的某些産品缺貨。
這也反映了當前我(wǒ)(wǒ)們所處時代的情形，也就是我(wǒ)(wǒ)們面臨越來越多的不确定性。對于企業的啓發在于，企業要采取一(yī)些措施來應對不确定性，防止不确定性帶來的損失。
講到這裏我(wǒ)(wǒ)們就要提一(yī)下(xià)我(wǒ)(wǒ)們面臨問題時應該是否應該主動出擊的問題。有些人認爲問題來自外(wài)部，比如認爲不确定性來自外(wài)部環境，自己做不了什麽。其實不然，我(wǒ)(wǒ)們可以在自己控制範圍内做很多事情。而當我(wǒ)(wǒ)們在自己控制和影響範圍采取行動時，我(wǒ)(wǒ)們也可以帶來巨大(dà)改變。在自己的控制範圍内積極主動的做法，越是可控制的，效果越好。
今天講的應對不确定性有如下(xià)幾種方法：
1.分(fēn)散：指的是将風險化整爲零，減輕每個單獨風險造成的危害
2.選擇權：将自己未來置于高收益和低損失的情形之下(xià)的可選擇履行權利的情景。
3.流動：指的是縮短響應時間，降低預測帶來的風險
4.緩沖：指的是建立時間或數量的冗餘以應對不确定性
分(fēn)散風險——應對過于集中(zhōng)帶來的風險
“不要把雞蛋放(fàng)在一(yī)個籃子裏面”——諺語
《黑天鵝》作者納西姆·塔勒布講過這麽一(yī)個故事。有一(yī)個國王對自己的兒子很生(shēng)氣，于是發誓說要用一(yī)個大(dà)石頭砸自己的孩子。盡管話(huà)一(yī)出口他就後悔了，但國王說過的話(huà)又(yòu)不能不算數，同時他又(yòu)不想傷害自己的孩子——那麽大(dà)一(yī)塊石頭砸上去(qù)可是緻命的。于是聰明的大(dà)臣給出了一(yī)個解決方案：把大(dà)石頭打碎成小(xiǎo)石子，然後用小(xiǎo)石子扔向王子。問題就這麽解決了。
這個故事是用來說明事物(wù)的脆弱性的。某些屬性增長所帶來的傷害不是同比例增加的，而是增加速度遠遠大(dà)于這個屬性的增長。舉個例子來說，你從10米高度跳下(xià)來的所受到的傷害遠遠大(dà)于你從1米高度跳下(xià)來所受傷害的10倍。
類似地，當我(wǒ)(wǒ)們業務過于集中(zhōng)的時候，企業如果隻有少數幾個大(dà)客戶占據了很大(dà)一(yī)部分(fēn)比例的業務，比如50%，那麽隻要這些客戶因某種原因訂單大(dà)幅下(xià)降或增加，對企業帶來的傷害就是巨大(dà)的。
業務過于集中(zhōng)會給企業帶來很多風險。我(wǒ)(wǒ)們會發現有些工(gōng)廠，四五個客戶就占據了其80%以上的業務，這種情況下(xià)，隻要任何一(yī)個客戶的訂單發生(shēng)波動，公司就會出現要麽訂單嚴重不足，要麽生(shēng)産負荷嚴重超載的情況。加上客戶的業務一(yī)年中(zhōng)隻有幾個月訂單量巨大(dà)，就會給工(gōng)廠的生(shēng)産帶來很大(dà)的壓力。淡季業務很少，員(yuán)工(gōng)流失率高，到了旺季訂單又(yòu)做不過來，天天加班。業務集中(zhōng)還有其他的含義，比如業務主要在集中(zhōng)在少數幾個地區，或者僅僅在一(yī)兩個市場細分(fēn)。由于集中(zhōng)帶來的不确定性，往往會讓企業在運營過程中(zhōng)手忙腳亂，甚至利潤受到極大(dà)傷害。
針對集中(zhōng)，一(yī)些應對做法有如下(xià)：
• 适當增加客戶數量
• 增加區域/行業或國内/國際
• 拓展到互補業務（如同時賣輪胎給整車(chē)/售後市場）
這些分(fēn)散風險的方法多是方向的決定，比較容易，許多人都可以輕易提出來，許多企業也是這麽做的，但是實際做的過程中(zhōng)問題還是很多的。分(fēn)散并不意味着同時進入許多自己不擅長的領域，許多公司以爲分(fēn)散就是多元化，于是搞房地産的開(kāi)始造車(chē)，賣礦泉水等。分(fēn)散可以是同樣的産品賣新的客戶，或者同樣的客戶賣新的産品，但絕不是一(yī)下(xià)子賣新的産品給新的客戶。
選擇權——有限的風險和巨大(dà)的回報
實際上，面對不确定性，許多人依賴的一(yī)個方法就是預測，也就是預測每種情形出現的百分(fēn)比，并采取相應的對策。但是問題在于，預測是很難做到準确的。有沒有辦法讓我(wǒ)(wǒ)們在預測不準的情況下(xià)，也可以避免損失，獲得收益呢？
納西姆·塔勒布提出了一(yī)種叫做選擇權的概念。又(yòu)叫做期權。這種選擇權是什麽呢？讓我(wǒ)(wǒ)用一(yī)個故事來解釋一(yī)下(xià)。
在歐洲古代有個學者，他被許多人嘲笑說他的學問沒法幫他賺錢。後來這個學者把自己的錢拿出來，用很便宜的首付款買下(xià)了所有的橄榄榨油設備在橄榄收貨季的使用權。而這一(yī)年正好橄榄大(dà)豐收，于是他把這些設備都轉租了去(qù)，賺了一(yī)大(dà)筆錢，然後又(yòu)專心緻力于自己的學術研究。
這個故事向我(wǒ)(wǒ)們呈現了一(yī)種收益與損失不對稱的情形。如果當年橄榄沒有豐收，這個學者隻會損失掉他租賃設備的錢，不會更多；但是當橄榄豐收的時候，他的收益是巨大(dà)的。這種方法的好處在于，在不确定性存在的情況下(xià)，你把損失限定在了一(yī)個可控的範圍，但是你獲得了可能的巨大(dà)收益的機會。
另一(yī)個在金融領域的選擇權叫做期權。這個更容易理解一(yī)些。舉例來說，金融機構向一(yī)個期權買方提供承諾，9月30日以50元的價格賣1000股給買方股票A，而買方可以決定到時履行這個權利或者不履行。如果三個月以後，股票市面價格是60元，期權買方就可以從機構以50元買入1000股，然後馬上賣出，就可以獲得10X1000=10000元的收益。但是如果股票A在9月30日價格是40元而不是60元，這時候買方就可以拒絕以50元購買股票A，他的損失不過是購買期權所花的錢而已。
當你有機會使用選擇權的時候，你不需要做精準預測，因爲你所遭受的損失是有下(xià)限的，但收益卻可以是上不封頂的。
企業也應該思考如何能夠通過選擇權來應對不确定性，讓自己遇到不利情景的時候，遭受的損失在可控的範圍内，而當有利因素到來時，快速抓住，大(dà)大(dà)獲利。
提升流動性——減輕對預測的依賴
既然說到預測不準确，我(wǒ)(wǒ)們就要提另一(yī)種應對不确定性的方法——提升流動性
如何應對不确定性？通常的做法是賦予确定性。舉個例子，傳統的做法之一(yī)是追求更準确的預測。如果你去(qù)翻供應鏈物(wù)流管理的書(shū)籍，你會發現在預測的章節下(xià)面，講了很多如何做好預測的内容。誠然作者在書(shū)中(zhōng)提到時間越長預測越不準确，但給出的解決方案往往是提升準确性，比如如何與供應鏈合作夥伴更好地聯合預測，如何用數學和統計學等看似科學的方法來進行更準确的預測，以期望能夠“在正确的時間，正确的地點擁有正确的庫存”。現在很多管理者仍然認爲更準确的預測是非常重要的。但是在如今這個不确定性越來越大(dà)的時代，通常采取的預測的做法對我(wǒ)(wǒ)們的負面影響越來越大(dà)，甚至有時候已經決定了企業生(shēng)死存亡。
時間跨度越長，預測越不準确。舉天氣預報爲例。如果預測第二天的天氣，也許還算準确，但下(xià)一(yī)周的某天是否下(xià)雨，下(xià)多大(dà)雨就很難猜對了。更不用說一(yī)個月以後。在如今的商(shāng)業環境裏面，我(wǒ)(wǒ)們面臨的問題更多。不要說對明年的市場進行預測了，哪怕下(xià)個星期有多少訂單恐怕在很多公司都是無法做到的。這種環境裏面，往往客戶的容忍時間很短的。爲了給客戶提供更好的服務，不放(fàng)棄市場機會，很多企業進行的是備庫生(shēng)産(MTS)。但如果依賴預測進行生(shēng)産，給企業造成的影響不僅僅是庫存，常常管理者看不見的還有損失的銷售。
了解了時間對預測的影響，這意味着，除了更準确的預測之外(wài)，我(wǒ)(wǒ)們還有另一(yī)條路選擇，減少時間跨度，也就是縮短對市場的響應時間。縮短相應時間意味着什麽？意味着當你收到客戶的訂單之後，你要用與當前比更短的時間交付給客戶。
真的可以縮短從收到客戶訂單到交付給客戶的時間嗎(ma)？當然可以做到。這裏我(wǒ)(wǒ)們不展開(kāi)講，因爲那要花上一(yī)天的時間。我(wǒ)(wǒ)們僅僅舉一(yī)個方面，也就是純加工(gōng)時間的概念。簡單來講，如果在生(shēng)産領域，純加工(gōng)時間是指你的産品在從投料生(shēng)産到産品最終完成入庫過程中(zhōng)最長的鏈條上被設備加工(gōng)的時間之和。一(yī)件産品可能投入生(shēng)産到完成需要10天時間，但是純加工(gōng)時間可能加起來才不到30分(fēn)鍾。而這剩下(xià)的時間，就給我(wǒ)(wǒ)們指示了可以改善的空間。許多時候，人們在嘗試改善企業運營時，嘗試的是改善在設備上的純工(gōng)作時間，比如嘗試把在某台設備的加工(gōng)時間縮短5%，但卻比較少地關注純加工(gōng)時間以外(wài)的東西。如果你在上面下(xià)點功夫，會有意想不到的收獲。理論和實踐證明，大(dà)幅縮短生(shēng)産提前期是可以做到的，而且遵守一(yī)套系統的方法，比如TOC，可以實現縮短提前期的同時大(dà)幅提升企業的準交表現。
當然我(wǒ)(wǒ)們舉的僅僅是生(shēng)産的一(yī)個例子來說明響應速度是可以縮短的。實際上，改善響應速度，也就是縮短對市場需求的交付周期，在絕大(dà)多數行業，比如生(shēng)産、分(fēn)銷、項目管理等，都可以做到這一(yī)點的。縮短流動性，這是必須要做的，無怪乎高德拉特博士在“流動的四個概念”裏面第一(yī)條就是——改善流動（也就是縮短提前期）是運營的首要目标。
緩沖——對不确定性保護
緩沖就是針對不确定性的保護。大(dà)家實際上都在用，比如我(wǒ)(wǒ)們乘飛機出行，考慮到各種意外(wài)，我(wǒ)(wǒ)們都會提前一(yī)段時間出門去(qù)機場。而企業在接訂單的時候報的交期都會有餘量。
緩沖有各種各樣的，比如有時間緩沖，比如有數量緩沖。時間緩沖在企業運營中(zhōng)表現爲提前量，比如爲生(shēng)産設置的提前期。這些時間往往大(dà)大(dà)超出了産品在設備上的實際加工(gōng)時間。如果我(wǒ)(wǒ)們觀察一(yī)下(xià)的話(huà)，一(yī)個訂單的産品大(dà)部分(fēn)時間是在設備前面等待加工(gōng)，而實際在設備上加工(gōng)的時間，往往小(xiǎo)于生(shēng)産提前期的10%。
另一(yī)種常見的緩沖就是庫存緩沖。許多企業面臨的現狀是，提供的産品種類越來越多，客戶要求的交期越來越短，購買的數量也是不固定的。在這種情況下(xià)，往往客戶下(xià)單的時候，從頭購買原料再加工(gōng)生(shēng)産的時間已經往往滿足不了客戶的交期需求，這種情況下(xià)，企業不得不選擇提前爲某些原材料甚至是成品進行備庫以抓住訂單。
在企業中(zhōng)設置特定的緩沖，當意外(wài)發生(shēng)以後，我(wǒ)(wǒ)們就可以采取措施補救回來。
細化你的策略并使之有效
有人可能會說，前述幾種做法有些是企業或多或少都在做的，沒有什麽稀奇的。實際上不然。
讓我(wǒ)(wǒ)們舉緩沖爲例。是的，我(wǒ)(wǒ)承認企業都有針對不确定性提前做了保護，但問題不在于企業是否針對不确定性設置了緩沖，而在于企業有沒有設置合适大(dà)小(xiǎo)的緩沖，有沒有用合适的方法來管理緩沖。大(dà)部分(fēn)企業做得并不好。
舉企業管理庫存爲例。通常企業是如何用庫存來應對不确定性呢？通過安全庫存。企業通常的做法是，根據過去(qù)的一(yī)段時間的消耗，用某個數學公式計算出一(yī)個安全庫存量，然後确保在庫存低于安全庫存的時候重新訂貨。
但這種方法是有問題的，首先未來的趨勢不會和過去(qù)一(yī)模一(yī)樣，所以當我(wǒ)(wǒ)們按照過去(qù)的庫存消耗趨勢備了庫存之後，會出現實際消耗大(dà)于備庫或者實際消耗小(xiǎo)于備庫的情況。這種情況下(xià)，會出現我(wǒ)(wǒ)們消耗完安全庫存而訂貨還沒有到達倉庫的情況，這種時候就沒有物(wù)料投産，導緻産品交付延誤，損失訂單等結果。
盡管如此，企業卻常常不會快速調整安全庫存的數量。如果你去(qù)問相關人員(yuán)多長時間調整一(yī)次安全庫存，你會吃驚地發現，一(yī)年不會有幾次，往往會幾個月一(yī)次，而且是對許多SKU同時進行。這種做法很多時候是馬後炮，反應時間太長，已經錯失了機會。
那麽好的做法應該是什麽樣子的呢？舉前面設置庫存的緩沖爲例。我(wǒ)(wǒ)們不能一(yī)刀切地每隔兩三個月對所有的物(wù)料進行一(yī)次審視，然後調整它們的庫存。因爲隔了這麽長時間，随着需求的變化，有的物(wù)料常常造成缺貨，有的物(wù)料沒有及時調整變成了呆滞庫存，企業已經造成傷害。好的管理方法應該能夠細化到每一(yī)個物(wù)料，實時地根據物(wù)料消耗的變化進行調整，而且能做到自動化，解放(fàng)管理者的注意力。
而TOC的做法就提供了這種可能。TOC的做法叫做動态緩沖管理，這是一(yī)種對每款備庫的産品的消耗和庫存變化趨勢進行監控的方法，當發現物(wù)料消耗的速度增加的時候，能夠及時增加緩沖庫存水位；當發現物(wù)料的消耗速度下(xià)降時，它又(yòu)會建議降低庫存的水平。實施了這種做法的企業裏，通常每天電腦系統都會對幾十個SKU進行建議，增加或減小(xiǎo)其庫存水位。這種做法的好處不言而喻，一(yī)方面及時根據消耗調整庫存，滿足了消耗的需求，另一(yī)方面采購隻需要對一(yī)小(xiǎo)部分(fēn)産品做決定。
決定在哪裏設置緩沖，緩沖設置多大(dà)，是在計劃層面應對不确定性。而緩沖管理，是在執行層面應對不确定性。很可惜很多人在執行的時候沒有好好管理不确定性。這有點像過冬，你買了對應的冬裝，但到每天根據實際溫度增減衣服。
不隻是管理庫存緩沖，在管理其他緩沖的情形，都可以有一(yī)套做法來保證我(wǒ)(wǒ)們采用的緩沖的做法是有效的。類似地，我(wǒ)(wǒ)們也要思考關于分(fēn)散風險、期權策略和提升流動性的具體(tǐ)細化做法來保證其有效性，但這些暫時不深入讨論了。
總結
如今的環境不确定性越來越高，而我(wǒ)(wǒ)們應對不确定性有許多策略可以選擇，比如分(fēn)散化、緩沖保護、提升流動性、選擇權等。但如果不惜花在決定了策略之後，我(wǒ)(wǒ)們還需要将這些策略具體(tǐ)化，制定細化的實施策略，使之行之有效。
