由于戰略控制一(yī)直以來被忽視，企業經營者的目光大(dà)都放(fàng)在戰略的制定上。然而很多制定周詳、論證充分(fēn)甚至科學的戰略最終失敗了，很多都戰略發展的方向未得到及時糾正，造成戰略失控。因此，戰略風險控制系統的建立和運行對企業的經營成敗至關重要。

那麽，企業面對戰略風險，是不是就職能束手無策，被動适應了？大(dà)型企業如何通過建設“戰略風險管控體(tǐ)系”，導入“風險識别、風險評估、風險預測、風險防範、風險決策和風險管理”機制，給企業的安全經營和可持續發展設置一(yī)道防火(huǒ)牆呢？

在這裏，跟大(dà)家分(fēn)享一(yī)下(xià)我(wǒ)(wǒ)們在風險管理領域的研究成果——集團型企業的風險管控模型，以及風險管控體(tǐ)系建設的指 導思想，如下(xià)圖所示：

作爲集團型企業，尤其是國有大(dà)型集團公司，其戰略風險管控體(tǐ)系建設的好或壞，早或晚，對集團的發展和安全運營，甚至對幹部的愛護，都将發揮出巨大(dà)的作用。集團型企業的戰略風險管控的指導思想具體(tǐ)體(tǐ)現在：

 一(yī)、預防系統風險

對于一(yī)個集團公司而言，“現代企業法人治理體(tǐ)系風險、戰略風險、決策風險、委托管理風險和制度安排風險”将會給集團公司帶來系統性風險，而系統風險再必須通過對集團公司的“頂層設計”才能“撥亂反正”。首先，集團對外(wài)合資(zī)企業（或境外(wài)投資(zī)企業）的股東會、董事會、監事會在現代企業的法人治理結構上，基本都能有一(yī)個規範的架構，但是，股東會、董事會、監事會各自能否履行忠誠義務和盡責義務，卻完全取決于新三會的工(gōng)作機制，即現代企業法人治理機制是如何設計的？而這一(yī)問題，往往卻需要追溯到“出資(zī)人協議和公司章程”。現實中(zhōng)，有多少企業在成立之初就很嚴肅、負責的設計過自己公司的章程，又(yòu)有多少企業的常年法律顧問能替投資(zī)人把好這一(yī)關？甚至，對于國有企業而言，對于外(wài)派董事、外(wài)派監事幾乎是常态，但是，卻對外(wài)派董事或監事在外(wài)派單位的行權缺乏機制和制度的管理，給許多重大(dà)決策埋下(xià)風險的隐患。其次，制度體(tǐ)系不健全，制度管理滞後，制度安排失當都将給企業的經營帶來系統性風險。

二、管控重大(dà)風險

什麽是一(yī)個企業的重大(dà)風險？重大(dà)投資(zī)項目、重大(dà)決策事項、大(dà)型建設項目、重大(dà)業務合同、關鍵崗位人事甄選都屬于企業的重大(dà)風險節點。換句話(huà)講，這些項目、這些合同、這些業務容不得閃失，否則，将給企業帶來滅頂之災或生(shēng)死存亡的嚴重影響。無論這些合同或業務來自哪一(yī)個層級，集團總部都應該對其操作實施全程管控。

三、回避經營風險

集團公司的經營風險，則往往來自兩個維度：業務系統和管理系統，而兩者卻是相輔相成的，相互促進的。管理效益對業務運營系統的規範性和價值提升發揮着巨大(dà)的牽引作用，業務系統規範化反過來提升了管理的價值。在集團公司，由于受業務單元和産業闆塊的多樣性影響，以及經營單元的責任體(tǐ)系和彙報體(tǐ)系的相互關系，經營風險的回避往往基層更具有發言權，能更好的管控。因此，需要将經營風險的回避責任落實給二、三級組織的經營負責人。

四、杜絕操作風險

而操作風險則來自“标準模糊、流程缺失、技能不足、觀念分(fēn)歧、操作者道德”等五大(dà)風險要素。操作風險往往可以通過内部加強管理、完善制度和體(tǐ)系建設、加強技能提升和教育培訓、以及職業道德和職業操守教育加以杜絕。

企業戰略風險隻有被科學的預測、常态化管理和有效的管控，才能給企業的經營安全帶來保障。否則，企業規模越大(dà)，組織形态越複雜(zá)，業務分(fēn)布越廣，其客觀上潛在的各種風險以及風險管控的難度就越大(dà)。這是個必須理性反思與慎重處理的大(dà)問題！