咨詢實踐中(zhōng)我(wǒ)(wǒ)們經常接觸一(yī)些企業，這些企業的基礎管理非常薄弱，被我(wǒ)(wǒ)們私下(xià)稱爲“一(yī)無所知(zhī)型企業”，他們在咨詢方面的需求主要集中(zhōng)在崗位職責明晰、薪酬管理體(tǐ)系和績效管理體(tǐ)系的設計，俗稱“3P”。其中(zhōng)，薪酬管理體(tǐ)系的設計方案是最容易在咨詢結束之後落地并對企業産生(shēng)實際效用的，是值得我(wǒ)(wǒ)們重點關注的模塊。通常在診斷階段，我(wǒ)(wǒ)們會發現這些企業在薪酬管理方面普遍存在一(yī)些共同的問題亟待解決，歸納後主要是以下(xià)幾點：

1、薪酬戰略缺失

企業戰略其實就是企業謀略，是對企業整體(tǐ)性、長期性、基本性問題的規劃，就是以未來爲基點，爲适應環境變化、赢得競争優勢和取得經營業績而做出的事關全局的選擇和行動。其所要解決的是回答“我(wǒ)(wǒ)們經營什麽與及如何在經營中(zhōng)獲勝”的問題。人力資(zī)源戰略是對企業戰略的一(yī)個有效支撐，其所要回答的是“人力資(zī)源對我(wǒ)(wǒ)們取勝有何作用”的問題。而企業的薪酬戰略是公司人力資(zī)源戰略的分(fēn)解和細化，薪酬戰略的中(zhōng)心是以一(yī)系列薪酬選擇幫助企業赢得并保持競争優勢，其所要回答的是“整體(tǐ)薪酬制度如何幫助我(wǒ)(wǒ)們取勝”的問題。在這種管理基礎薄弱的企業中(zhōng)，制定有切實可行的企業戰略的公司很少，擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資(zī)源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。領先、跟随、滞後的薪酬戰略，分(fēn)别适應于企業的不同階段和不同類型，在這些企業中(zhōng)，他們不知(zhī)道，如何在企業發展的不同，運用不同的薪酬戰略。　

2、薪酬理念缺乏

薪酬理念明确了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體(tǐ)系的靈魂。它指明了公司到底爲什麽樣的行爲和什麽樣的業績進行付酬。在大(dà)多數管理基礎薄弱的企業中(zhōng)，不知(zhī)道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級别、學曆和在企業的工(gōng)作年限來進行價值分(fēn)配，而對職位所承擔的責任和風險、員(yuán)工(gōng)的技能水平、員(yuán)工(gōng)的能力等産生(shēng)績效的真正關鍵因素，沒有引起應有的重視。

3、職位價值沒有量化、薪酬的内部公平性不足

在很多管理基礎薄弱的企業中(zhōng)，薪酬的内部不公平方面存在的問題，比薪酬的外(wài)部競争性方面存在的問題更爲嚴重。通常來講，企業老總們會注意到薪酬管理中(zhōng)公平的各層次——各生(shēng)産要素所有者所得的公平、同等級員(yuán)工(gōng)薪酬的橫向公平、不同等級員(yuán)工(gōng)的縱向公平等，但他們往往隻注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在這類企業老總們看來，隻要使員(yuán)工(gōng)得到的薪酬與他們的相對工(gōng)作價值或企業的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開(kāi)和隐蔽的操作并不重要。因此相當一(yī)部分(fēn)企業選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業規模較小(xiǎo)的情況下(xià)，也不會出現什麽大(dà)問題，但是當企業規模一(yī)旦大(dà)起來了，就會出現問題。在我(wǒ)(wǒ)們的咨詢實踐中(zhōng)，經常會遇到一(yī)些這樣的問題：“職能部門與業務部門人員(yuán)的待遇如何平衡？”、“銷售人員(yuán)與技術人員(yuán)的待遇應如何平衡？”、“同一(yī)行政級别，如主任、經理的待遇都應該是一(yī)樣的嗎(ma)？”。這些問題的本質上都是：在企業中(zhōng)職位的相對價值問題！從企業價值鏈的角度來說，對基于價值創造的薪酬體(tǐ)系，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話(huà)，會極大(dà)地影響價值創造，進而會影響到可分(fēn)配的價值，價值鏈的傳導作用會得到極大(dà)的削弱！如果職位價值的大(dà)小(xiǎo)不進行清楚地界定的話(huà)，就會造成評價不公、分(fēn)配不公等一(yī)系列重大(dà)問題，影響員(yuán)工(gōng)士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關鍵人才的流失。随着信息技術和管理手段的提高，管理基礎薄弱的企業需要進入到精益管理的階段，這就要求企業在進行管理的時候，要按定量的科學的思維習慣來對決策内容進行分(fēn)析。

4、薪酬結構失衡

薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一(yī)般可分(fēn)爲固定薪酬（基本工(gōng)資(zī)等）、浮動薪酬（績效工(gōng)資(zī)、獎金等）和福利、津貼等三類。薪酬結構失衡主要有兩種體(tǐ)現：第一(yī)種是薪酬結構的失衡。比如在很多管理基礎薄弱的企業中(zhōng)，福利這一(yī)薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會緻使企業的薪酬體(tǐ)系在運行過程中(zhōng)缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員(yuán)工(gōng)在薪酬方面的不同需求，特别是對員(yuán)工(gōng)的短、中(zhōng)、長期激勵的組合效果産生(shēng)影響。很多企業将福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設計沒有引起重視。第二種是各類人員(yuán)的薪酬單元組合比例失調，如固定工(gōng)資(zī)比例過高，績效工(gōng)資(zī)比例過低，容易導緻薪酬的激勵作用無法有效發揮。

5、職業發展通道缺乏，結果導緻升薪通道單

在大(dà)多數管理基礎薄弱的企業裏面，沒有對員(yuán)工(gōng)的職業發展通道進行考慮。員(yuán)工(gōng)的職業發展通道缺乏，薪資(zī)晉升渠道不暢，不利于員(yuán)工(gōng)的有效激勵。另一(yī)種後果是由于中(zhōng)國的“官本位”意識較爲濃厚，人們一(yī)般以管理“職業錨”或“官階”的大(dà)小(xiǎo)判斷他們對企業貢獻的多寡。因此，企業内的管理崗位成爲各級各類員(yuán)工(gōng)的生(shēng)涯發展目标。單一(yī)的“官本位”或管理“職業錨”的發展通道，會誘導企業大(dà)多數發展潛力良好的員(yuán)工(gōng)首先考慮将其全部精力傾心于職務的晉升上，從而縮小(xiǎo)企業高素質員(yuán)工(gōng)的生(shēng)存與發展空間，這對企業的長遠發展是極爲不利的。

6、薪酬沒有“動”起來，薪酬和績效表現關聯性不強

在大(dà)多數管理基礎薄弱的企業，員(yuán)工(gōng)的薪酬和績效沒有很強的關聯。員(yuán)工(gōng)的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體(tǐ)現出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中(zhōng)，實行動态薪酬的目的，就是讓員(yuán)工(gōng)的薪酬與企業的經營業績、團隊業績或者個人業績相關聯，以實現企業與員(yuán)工(gōng)之間風險共擔、利潤共享的一(yī)種制度安排。在科學的薪酬管理中(zhōng)，一(yī)般會通過調整工(gōng)資(zī)的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調整、考核系數的調整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜态化的一(yī)個重要原因是企業的績效管理水平較低，沒有科學的依據來讓薪酬“動”起來。動态薪酬靜态化最常見的一(yī)種形式是績效工(gōng)資(zī)和獎金的發放(fàng)沒有和績效考核結果挂鈎，導緻“幹多幹少一(yī)個樣”、“出工(gōng)不出力”現象的發生(shēng)，嚴重影響了員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作積極性。另外(wài)一(yī)種常見的現象是動态薪酬的發放(fàng)雖然與績效考核結果挂鈎，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得動态薪酬的發放(fàng)流于形式，無法有效發揮激勵作用。

7、對金錢之外(wài)的其他激勵手段關注得不夠，忽視薪酬體(tǐ)系中(zhōng)的“精神價值”

在大(dà)多數管理基礎薄弱的企業中(zhōng)，老闆認爲薪酬就是錢。這是一(yī)種極其錯誤的想法。廣義的薪酬可分(fēn)爲内在薪酬與外(wài)在薪酬兩個部分(fēn)。外(wài)在薪酬是指企業支付給員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資(zī)源方面付出代價。内在薪酬是指人們從工(gōng)作本身中(zhōng)得到的滿足，它一(yī)般無須企業耗費(fèi)什麽經濟資(zī)源。正是企業的“唯錢論”，使後者受到了極大(dà)的忽視。這是一(yī)種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員(yuán)工(gōng)的人格得不到尊重，優秀的人才得不到重視和發展。依據馬斯洛的需求原理，錢隻能滿足生(shēng)理、安全和部分(fēn)社會型的需求，尊重和自我(wǒ)(wǒ)實現的需求往往不能通過金錢得到滿足。在不少企業中(zhōng)，很多高技術人才的離(lí)開(kāi)，不是因爲錢太少，而是因爲“精神價值”沒有得到恰當的激勵。

8、薪酬激勵不及時

由于企業的整體(tǐ)管理水平較低，加之很多企業的直線經理沒有掌握好有效激勵下(xià)屬的技能，這都大(dà)大(dà)的降低了薪酬激勵的及時性。當員(yuán)工(gōng)通過自己的努力，做出了傑出的業績，這個時候，如果直線經理不運用包括薪酬激勵在内的激勵手段，對員(yuán)工(gōng)的行爲進行及時的肯定，這會極大(dà)的挫傷員(yuán)工(gōng)的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用将大(dà)打折扣，對其他員(yuán)工(gōng)的示範作用也将會大(dà)爲降低。當員(yuán)工(gōng)做出一(yī)個公司所倡導的、所鼓勵的行爲時，他會一(yī)直關注公司管理層的行爲，如果他的行爲得不到及時地激勵的話(huà)，将極大(dà)影響其工(gōng)作主動性和熱情。