企業的管理就是人力資(zī)源的管理，人力資(zī)源管理涉及的方面很多，而任職資(zī)格管理是人力資(zī)源管理咨詢的基礎。很多中(zhōng)小(xiǎo)企業在發展道路上，自身組織結構不完善、沒有正确的人才觀念、對員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作沒有指明方向……上面都是中(zhōng)小(xiǎo)企業在實際發展中(zhōng)遇見的問題，解決這些問題的基礎工(gōng)作就是做好任職資(zī)格管理工(gōng)作。
任職資(zī)格是在特定的工(gōng)作領域内，根據任職标準，對員(yuán)工(gōng)工(gōng)作活動能力的證明。任職資(zī)格管理就是爲了實現企業戰略目标（财務指标和非财務指标），根據企業的組織（包括企業組織結構、業務流程、業務模式）要求，對人員(yuán)的知(zhī)識（包括必備知(zhī)識、專業經驗與成果、專業技能）和行爲标準（包括工(gōng)作活動、工(gōng)作質量、行爲态度）實施的系統管理。任職資(zī)格管理可以應用在企業管理以下(xià)幾個方面：
一(yī)、崗位分(fēn)析
崗位分(fēn)析對企業中(zhōng)的崗位規定了相應的行爲标準、必備知(zhī)識要求。爲各崗位任職要求提供了依據，使崗位的要求有了明晰的标準。山東啓聯在輔導一(yī)家中(zhōng)型國有企業時，當崗位員(yuán)工(gōng)分(fēn)析本崗位的職責時，如同夢醒人一(yī)般發現自己需要做這麽多重要的工(gōng)作，通過崗位分(fēn)析爲做好本身的工(gōng)作梳理了一(yī)條道路。同時崗位分(fēn)析最重要的一(yī)條原則就是對崗不對人。很多私營企業家在評價員(yuán)工(gōng)的好壞時，主觀地認爲“這人能力行不行”，任職資(zī)格管理恰恰能破除這種魔咒，當評判一(yī)個員(yuán)工(gōng)在崗位上工(gōng)作的好壞時，通過任職資(zī)格标準判斷員(yuán)工(gōng)工(gōng)作是有憑有據的。如果員(yuán)工(gōng)不能勝任工(gōng)作，可以對其進行培訓、換崗或者解聘等處理，這樣更加科學合理。同時，對每個崗位上人員(yuán)工(gōng)作指明了清晰的标準與方向。
二、組織結構
一(yī)個企業就像一(yī)個有血有肉的生(shēng)命體(tǐ)，組織機構就是上面的每一(yī)個器官。當企業組織結構出現問題時，就如同身體(tǐ)喪失器官或者器官出現了毛病。任職資(zī)格管理可以厘清企業部門之間的關系，對部門的整體(tǐ)工(gōng)作進行剖析，對組織功能不清楚或者不全進行結構上調整，使企業更加健康運行。山東啓聯在輔導某供排水企業後，對其組織結構方面進行調整的建議。相繼成立了設備物(wù)資(zī)科、企業管理辦公室，彌補了以往忽略對重大(dà)設備物(wù)資(zī)管理、企業績效管理等重要工(gōng)作的缺失，整合了調度、安裝、營業等幾個部門成立了新的客服中(zhōng)心，解決了以往客戶辦理服務時需要分(fēn)頭跑部門的麻煩，給企業的管理工(gōng)作和形象帶來了巨大(dà)的好處。
三、招聘
任職資(zī)格管理工(gōng)作爲企業的招聘提供了标準。對應崗位的不同資(zī)格要求進行可以對應聘人員(yuán)分(fēn)類分(fēn)級考核，易與人員(yuán)定位，提高招聘工(gōng)作的有效性和效率。
四、培訓
有針對性地對不同崗位不同資(zī)格的人員(yuán)進行層次上培訓——達标培訓和再開(kāi)發培訓。使培訓工(gōng)作與工(gōng)作實際緊密結合，使之更有效。任職資(zī)格管理中(zhōng)特别提到了企業管理人員(yuán)不僅僅對事的責任，還提到了對人的責任。在任職資(zī)格管理工(gōng)作中(zhōng)，更高的管理人員(yuán)積累了很多的工(gōng)作經曆和經驗，吸取了許多知(zhī)識，他們對下(xià)屬具有指導和培訓作用。建立一(yī)套完善的企業内部培訓體(tǐ)系，對目前大(dà)多數中(zhōng)小(xiǎo)企業還是一(yī)片空白(bái)。做好任職資(zī)格管理工(gōng)作不僅僅能使企業培訓更有針對性和有效性，同時可以建立起企業本身的培訓體(tǐ)系。
五、薪酬
企業實施任職資(zī)格管理對員(yuán)工(gōng)薪酬分(fēn)配更具有效性和激勵性。當一(yī)個員(yuán)工(gōng)的職位與其任職資(zī)格匹配決定了員(yuán)工(gōng)的薪酬範圍，使薪酬激勵具有時效性、針對性。
六、晉升通道與人才選拔
原有的傳統“官本位”思想在中(zhōng)國企業中(zhōng)長期實際存在。任職資(zī)格管理打破了原有的傳統思想，樹(shù)立起全新的職業人才理念，當一(yī)個員(yuán)工(gōng)恪守盡職，在本職工(gōng)作做好工(gōng)作，給企業創造了巨大(dà)的效益，通過任職資(zī)格管理通常能使員(yuán)工(gōng)獲得物(wù)質豐厚的獎勵和精神上滿足。同時，對企業人才選拔更具針對性，人盡其才，改變以往憑主觀印象和任人唯親的落後、僵化的提拔人才方式。
七、員(yuán)工(gōng)職業生(shēng)涯設計
通過任職資(zī)格管理可以爲員(yuán)工(gōng)創造雙重職業發展通道。如高等技術人員(yuán)同樣能獲得高級管理人員(yuán)待遇。不同的類别和級别，可使員(yuán)工(gōng)明确自己的職業發展方向，使企業的發展與員(yuán)工(gōng)的發展相結合，更好地推動企業向前發展。
那麽，在當下(xià)中(zhōng)小(xiǎo)企業管理中(zhōng)，需要做出哪些工(gōng)作可以很好的将任職資(zī)格管理應用到企業中(zhōng)去(qù)？
首先，要樹(shù)立其正确的人力資(zī)源工(gōng)作意識。在中(zhōng)小(xiǎo)企業的發展過程中(zhōng)，人力資(zī)源工(gōng)作與企業發展也是處于不斷磨合過程。企業家可能更多的時間去(qù)招賢納士，并沒有思考其人力資(zī)源工(gōng)作的規劃，導緻人力資(zī)源工(gōng)作的錯位。筆者初涉職場時，曾在一(yī)家磁磚區域運營中(zhōng)心工(gōng)作。在運營初期，就遭受了很多挫折，在企業請來的營銷高手運作下(xià)，作爲一(yī)個全新的品牌在市場上亮相，就取得不俗的成績，一(yī)下(xià)斬獲幾百個訂單。但問題馬上接踵而至，庫存不足、運力不足、廠家生(shēng)産能力跟不上等等一(yī)系列問題。當這些問題擺在企業老總面前是束手無策，請來的副總是之前行業的營銷高手，從來沒有涉及到公司管理工(gōng)作這一(yī)塊。于是，很多問題解決不了，顧客怨聲載道。原有的戰略計劃被擱淺，企業隻能忙于去(qù)修補缺漏……到年底的時候企業出現的虧損比預期還要嚴重。樹(shù)立起人力資(zī)源工(gōng)作意識，結合企業實際，在制定企業發展規劃時應該與人力資(zī)源工(gōng)作緊密集合起來，這個是任職資(zī)格管理工(gōng)作在企業實施的第一(yī)步。
其次，任職資(zī)格管理工(gōng)作應該在企業實踐中(zhōng)不斷發展。5s管理咨詢認爲，任職資(zī)格一(yī)旦在企業中(zhōng)實施起來，那麽就要不斷做出與企業實際發展相符合的變化。在很多中(zhōng)小(xiǎo)企業引進任職資(zī)格管理這一(yī)模塊工(gōng)作後，他們不再做出改變，很多時候任職資(zī)格已經與員(yuán)工(gōng)實際工(gōng)作不符。任職資(zī)格管理工(gōng)作是一(yī)個與企業實際發展相結合的工(gōng)作，企業家不僅僅是把它當作企業管理的工(gōng)具，更重要的是把它當作引導企業管理變革的一(yī)種手段。
最後，任職資(zī)格管理工(gōng)作作爲人力資(zī)源工(gōng)作的模塊，需要企業資(zī)源更多的支持。真正地把任職資(zī)格管理工(gōng)作落實到位，與企業實際相結合，接地氣。在企業發展過程中(zhōng)，因爲有各種各樣的利益博弈，當實施任職資(zī)格管理中(zhōng)，會觸犯到一(yī)些利益導緻推行不下(xià)去(qù)，這就需要企業家堅持落實與推行下(xià)去(qù)。同時，任職資(zī)格管理工(gōng)作是基礎工(gōng)作，實施起來會改變很多人的行爲和思維習慣。真正推行實施下(xià)去(qù)，把任職資(zī)格管理工(gōng)作一(yī)步步推進企業管理中(zhōng)，改變原有的理念，把任職資(zī)格管理工(gōng)作當作企業一(yī)種行爲，一(yī)種習慣，這樣任職資(zī)格管理工(gōng)作才能真正爲企業帶來好處。
