一(yī)、客戶介紹
該技術研究所是集固體(tǐ)發動機、特種發動機技術研究與型号研制、批産、試驗于一(yī)身的專業研究所，是我(wǒ)(wǒ)國最早承擔用複合固體(tǐ)推進劑技術研制固體(tǐ)發動機的單位之一(yī)。
全所分(fēn)爲兩個部分(fēn)，上海本部和湖州基地，共有職工(gōng)800多人。上海本部主要承擔：發動機總體(tǐ)及組件結構設計，金屬、非金屬件加工(gōng)、零組件配套；湖州基地主要承擔：發動機推進劑、絕熱層、包覆層配方設計，發動機裝藥，發動機總裝和試驗。
組織架構：全所共30個處室，包括9個研究室及3個車(chē)間。
二、項目需求
前期該所建立了以崗位價值爲基礎的薪酬體(tǐ)系，以工(gōng)作表現和能力爲基礎的任職資(zī)格體(tǐ)系，爲進一(yī)步加強人效管理，打通管理體(tǐ)系間的聯系，實現十四五規劃“建立人力資(zī)本效能評估體(tǐ)系”的工(gōng)作目标，應以全面績效體(tǐ)系爲基礎，打通從組織目标、部門目标與個人目标，通過考核與評價将研究所的年度工(gōng)作轉化爲部門及崗位的工(gōng)作目标與考核指标，反映企業真實經營和管理狀态，同時有效識别奮鬥者，落實正确的價值導向，做到考核既激勵，實現薪酬能升能降、幹部能上能下(xià)，人員(yuán)能進能出，有效盤活幹部隊伍，激活人才活力。
在績效管理方面，研究所目前績效管理還停留在“德勤能績”的粗線條考核階段，績效管理水平尚處于發展初創期，與研究所業務發展成熟期不匹配，管理成熟度滞後，不利于研究所業務發展和經營目标的實現，具體(tǐ)表現爲：
研究所内部績效管理指标體(tǐ)系尚未系統建立，與目标管理體(tǐ)系之間未形成貫通；
“德能勤績”考核偏定性，現有績效管理體(tǐ)系較粗放(fàng)；
績效計劃制定過程中(zhōng)缺少必要的上下(xià)級之間的雙向溝通協商(shāng)，績效目标設置不盡合理；
部門管理者在基層員(yuán)工(gōng)績效考核層面存在較大(dà)自由度，缺少統一(yī)的指導和績效管理輔導，管理者自身績效管理水平差異影響了績效推行效果。
因此研究所需要建立全面績效管理體(tǐ)系，實現研究所目标的有效分(fēn)解和承接，加強過程管控，有效識别奮鬥者，落實正确的價值導向，做到評價有依據，獎懲有區别，同時提高中(zhōng)層幹部績效管理能力。
三、解決方案
爲有效推動戰略落地，轉變内部管理的牽引動力源，激發核心發展動力，結合研究所績效管理現狀，采用戰略績效管理體(tǐ)系，以實現研究所戰略目标的分(fēn)解、承接和監控。
基于研究所戰略，明晰年度的戰略目标，并進行清晰描述、層層分(fēn)解，在全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)共同理解的基礎上，将研究所的戰略目标轉化爲一(yī)套相互關聯的績效衡量指标和可實施的行動計劃。通過此過程，使研究所上下(xià)與橫向充分(fēn)溝通并達成共識，推動戰略落地，最終依據各部門的特點和管理者意願，區分(fēn)出“奮鬥者”。
（一(yī)）戰略澄清
研究所制定《十四五發展規劃》，明确發展目标和重點方向，保障戰略目标的有效執行是重點，根據研究所的總體(tǐ)戰略目标，借助平衡計分(fēn)卡，從财務、客戶、内部運營、學習與成長四個方面對戰略目标進行逐層分(fēn)解，形成若幹戰略主題，通過各部門梳理和讨論，最終确定研究所戰略地圖。
（二）戰略解碼
通過戰略解碼會将戰略主題層層分(fēn)解，形成能夠促進戰略目标實現的、可落地的關鍵成功因素，并對應績效指标，确定主責部門。
（三）行動計劃
圍繞關鍵成功因素，制定實現關鍵成功因素的行動計劃。行動計劃是把關鍵成功因素轉化爲具體(tǐ)、可實施的行動舉措，并明确行動舉措的完成時間、完成标志(zhì)及責任人。行動計劃一(yī)方面可将結果性指标分(fēn)解、細化爲具體(tǐ)工(gōng)作任務，作爲過程指标，使指标兼顧過程和結果；另一(yī)方面可将部門工(gōng)作任務落實到人，爲崗位考核提供基礎，實現組織目标的層層落地。
（四）指标設計
根據關鍵成功因素分(fēn)析提取績效指标，同時從研究所重點、專項工(gōng)作、部門職能職責、行業對标、内部運營流程等維度補充績效指标，明确指标的定義/公式、計分(fēn)規則、數據來源、考核周期等要素，形成部門績效考核指标庫。指标庫包括關鍵業績指标、重點工(gōng)作任務指标、黨建與精神文明考核、加減分(fēn)項指标以及一(yī)票否決項指标。分(fēn)爲權重型指标和非權重型指标，關鍵業績指标和重點工(gōng)作任務指标爲權重型指标，加減分(fēn)項指标爲非權重型指标，黨建與精神文明考核爲年度考核指标，具體(tǐ)内容和權重根據上級要求确定。
（五）指标篩選
部門關鍵業績指标和重點工(gōng)作任務指标應反映部門主要的工(gōng)作業績和職責履行情況，原則上以8項左右爲宜，最多不超過12項。通過指标關系圖和指标評價模型對指标庫中(zhōng)各部門的考核指标進行篩選，選取當期納入考核的核心指标。
1、指标關系圖
從戰略目标出發，層層梳理戰略主題、關鍵成功因素與指标的邏輯關系，同時分(fēn)析指标間相互影響關系,進一(yī)步識别影響戰略目标的核心績效指标。通過繪制樹(shù)狀的指标關系圖，明确各個指标與戰略的相關性，以此判斷指标的戰略重要性，并根據指标與其他指标的關系判斷該指标的影響範圍，幫助管理者定位需關注的關鍵領域。通過指标關系圖可明确指标的戰略重要性及影響度，以此爲參考篩選核心指标。
2、指标評價模型
從戰略重要性、目标影響度、部門可控性、當期适用性四個維度建立指标評價模型，由考核工(gōng)作小(xiǎo)組對各部門績效指标進行初次評價，各部門負責人進行複評，選取評分(fēn)排名靠前的指标作爲當期部門績效考核指标，最終由考核領導小(xiǎo)組審核确認入選指标。入選指标每年由考核工(gōng)作小(xiǎo)組根據當年實際工(gōng)作進行動态更新，如研究所戰略或工(gōng)作目标發生(shēng)調整，則需重新進行指标評價。
（六）PBC考核方案設計
基于戰略績效管理體(tǐ)系，将研究所的戰略目标自上而下(xià)層層分(fēn)解，落實到每一(yī)位員(yuán)工(gōng)，實現組織績效和個人績效有機聯結，建立利益共同體(tǐ)，最終實現研究所發展和個人發展的一(yī)緻。在促進業務目标實現、提升組織績效的同時，關注個人發展目标，引導員(yuán)工(gōng)學習成長，使其滿足職業發展需求。
PBC考核的計分(fēn)方式爲積分(fēn)制，以員(yuán)工(gōng)所完成任務的累計分(fēn)數評價員(yuán)工(gōng)的績效，單項任務的得分(fēn)取決于任務的重要性、難度以及完成的結果，充分(fēn)體(tǐ)現個人的價值。
（七）考核試點
爲驗證方案可行性，分(fēn)别在組織考核和崗位考核方案設計完成後開(kāi)展試點考核，模拟考核流程和數據，并針對反饋問題進行方案調整和完善。
1、部門考核試點
以第二季度數據爲基礎，選擇六個部門開(kāi)展考核試點，試點部門包括一(yī)線業務部門、業務支持部門和職能部門。部門考核試點反饋出在數據來源、權重設定、評分(fēn)規則制定等方面存在一(yī)些操作性問題，在考核體(tǐ)系過渡階段，考核内容全面性、部門價值體(tǐ)現等需要結合研究所原有績效體(tǐ)系的特點進行調整和融合。
表 1 試點問題反饋及處理建議（示例）2、崗位考核試點
選擇試點部門和崗位，以第三季度工(gōng)作内容爲基礎，通過山東啓聯、員(yuán)工(gōng)填寫PBC、部門負責人審核、評價的方式開(kāi)展考核試點工(gōng)作，共有7個部門34個崗位75名員(yuán)工(gōng)參與此次試點。
四、實施效果
組織層面，全面績效體(tǐ)系通過對戰略目标的清晰描述和層層分(fēn)解，使研究所上下(xià)與橫向充分(fēn)溝通并達成共識，推動戰略落地，最終依據各部門的特點和管理者意願，區分(fēn)出“奮鬥者”。
領導層面，提供部門績效管理的原則及方法指導，規範部門績效管理，并通過改變績效管理方式，使中(zhōng)層幹部改變管理習慣，提高管理的科學性和公平性。與此同時，部門領導績效結果與部門考核結果直接挂鈎，實現幹部能上能下(xià)，收入能增能減，激發中(zhōng)層幹部的管理積極性。
基層員(yuán)工(gōng)層面，PBC考核的計分(fēn)方式爲積分(fēn)制，以員(yuán)工(gōng)所完成任務的累計分(fēn)數評價員(yuán)工(gōng)的績效，評價方式兼顧任務的重要性、難度以及完成的結果，充分(fēn)體(tǐ)現個人的價值，對奮鬥者給予充分(fēn)尊重，爲持續給公司做出貢獻的人提供機遇和回報，對長期不爲公司創造價值的人做出約束。
