當我(wǒ)(wǒ)們認同績效管理是一(yī)種理念與哲學時，績效管理就不僅僅隻是對員(yuán)工(gōng)的業績做出科學的評估了，它還能夠幫助企業與員(yuán)工(gōng)改進工(gōng)作方法、提高工(gōng)作績效，達到共同提升的目的。績效管理這十大(dà)關鍵問題，HR你知(zhī)道嗎(ma)？
績效管理落地的十個關鍵問題
一(yī)問：績效管理是做什麽用的?
在許多企業看來績效管理就是績效考核，是爲了提供利益分(fēn)配的衡量标準而存在的，例如，某公司的考核目的主要是爲了年底分(fēn)獎金。更有甚者，有的企業把績效考核當作一(yī)種罰款制度，在許多小(xiǎo)型民營企業中(zhōng)，推行績效考核成了扣發員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)與獎金的手段，那麽企業又(yòu)如何激發員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作熱情呢?
在現代管理理論中(zhōng)，績效管理的重大(dà)意義在于向企業的所有員(yuán)工(gōng)傳達一(yī)種以“績效”爲基礎的管理與發展理念，它在對員(yuán)工(gōng)的表現做出科學的評價之外(wài)，更多地在于它能幫助經理掌握管理的技巧、養成科學的管理習慣，幫助員(yuán)工(gōng)提高工(gōng)作效率，最大(dà)程度地開(kāi)發潛能，從而實現企業與員(yuán)工(gōng)績效的共同提升及共同發展。
二問：企業制定了明确的戰略規劃與經營目标了嗎(ma)?
績效管理一(yī)個很重要的目标是通過這一(yī)管理制度來實現公司的戰略與經營目标。所以公司應該和員(yuán)工(gōng)共同制定公司的戰略與經營目标，然後層層分(fēn)解，所有員(yuán)工(gōng)的目标都是圍繞着公司的戰略與經營目标而展開(kāi)的，所以每個員(yuán)工(gōng)首先要知(zhī)道上一(yī)層的目标，然後依此和主管設定自己的目标。這樣一(yī)來，員(yuán)工(gōng)不但非常明确自己的工(gōng)作目标，而且對其績效考核也才有了衡量其工(gōng)作成果的标準，保證績效考核的公平、公正、公開(kāi)。
相反，如果在戰略規劃和經營目标缺失的狀态下(xià)，企業的績效考核執行起來就是無源之水、無本之木，根本就無從下(xià)手，東拼西湊的硬性開(kāi)展也隻能錯誤百出。
三問：企業流程是否已經真正優化并發揮作用?
流程是一(yī)組共同給客戶創造價值的相互關聯的活動進程。流程優化通過對企業業務流程進行再思考和再設計，改善企業的成本、質量、服務及速度，提升企業管理水平。流程優化要面向客戶，以過程爲核心，充分(fēn)運用信息技術，實現組織結構的扁平化。流程是對業務運作的規範，優秀的流程能夠提升企業的核心競争力。
也就是說，流程優化幫助企業提高雙效——效果與效率，是績效管理的内部工(gōng)作規範與基礎。在企業内部沒有明晰的業務流程文本、簡潔明朗的管理彙報和指揮關系、細緻的崗位權責規範的情況下(xià)，績效管理也失去(qù)了相應的管理基礎。
四問：員(yuán)工(gōng)是否都非常清楚自己的權力與責任?
與企業流程優化相聯系的是處于流程各節點的崗位權責的分(fēn)工(gōng)體(tǐ)系規範的建立。
在許多企業裏(特别是管理較爲薄弱的民營企業)，工(gōng)作分(fēn)析的工(gōng)作基本是片空白(bái)，至多隻有一(yī)個泛泛的崗位職責的描述。
明晰責任分(fēn)工(gōng)是企業實施績效管理的前提，一(yī)個簡單的基本道理是 ：不該一(yī)個人做的事情卻要考核他，他肯定不滿意 ;一(yī)個不知(zhī)道該誰作的工(gōng)作，考核到誰頭上誰都會不滿意，不滿意的結果就是矛盾、不滿和抵制。所以，企業實施績效考核的前提是在流程優化的基礎上進行工(gōng)作分(fēn)析，明确的工(gōng)作分(fēn)工(gōng)和責任分(fēn)工(gōng)，制定各崗位的職位說明書(shū)，從而使績效管理在對每個人或每個團隊的工(gōng)作情況與業績進行評價、比較和獎懲時，做到有據可依，公平、公正，達到激勵個人、促進工(gōng)作的目的。
五問：誰該對績效管理的失敗負責?
績效管理的實施推進是企業管理手段和管理方法的一(yī)個重大(dà)的改革，它需要最高管理層不斷地支持和幫助，人力資(zī)源部才能更有信心協同各部門共同完成這項偉大(dà)的事業。但是，在許多的企業裏，績效管理的任務卻全部被劃歸人力資(zī)源部，而其他管理者卻根本不去(qù)關心績效管理。這種情況下(xià)，人力資(zī)源部也不得不因工(gōng)作任務繁重，疲于應付，最後草草收場，考核表格收齊封存完事。
因此，當我(wǒ)(wǒ)們反思績效管理困境的時候，我(wǒ)(wǒ)們需要清楚地回答 ：作爲高層管理者你是否已經真正地、持續地對績效管理給予最大(dà)的支持?作爲各部門主管，你是否認識到自己才是考核的主體(tǐ)，你是否爲下(xià)屬及部門的績效提高做出最大(dà)程度的努力?如果回答是否定的，那麽，高層管理者首先要爲績效管理失敗負責任，其次是各部門主管，最後才是人力資(zī)源部門。
六問：企業是否已經爲推行績效管理做好了宣傳貫徹的準備?
任何一(yī)種新的管理手段的實施都離(lí)不開(kāi)廣泛的宣傳貫徹，績效管理同樣不例外(wài)。
必要的培訓不可或缺，要讓員(yuán)工(gōng)明白(bái)績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工(gōng)作，做好績效計劃和績效溝通。讓各部門主管明白(bái)對自己的好處，他們才願意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題對經理和員(yuán)工(gōng)進行認真培訓，這個工(gōng)作萬萬不可省略。
七問：績效溝通能否持之以恒地執行并達到目的?
當我(wǒ)(wǒ)們認同績效管理是一(yī)種理念與哲學時，績效管理就不僅僅隻是對員(yuán)工(gōng)的業績做出科學的評估了，它還能夠幫助企業與員(yuán)工(gōng)改進工(gōng)作方法、提高工(gōng)作績效，達到共同提升的目的。所以，績效管理實施并不是得出書(shū)面評估結果就萬事大(dà)吉了，而要更加強調績管理過程中(zhōng)的溝通，在溝通中(zhōng)提高績效。
八問：考核結果達到最大(dà)化地激勵員(yuán)工(gōng)的目的了嗎(ma)?
績效考核結果要有明确的應用，如加薪、獎勵、升遷、調崗、降級、罰款、開(kāi)除和辭退等。結果應用要合理且要快，才能夠達到有效激勵的目标。
績效考核與利益緊密挂鈎包含兩個内涵 ：一(yī)是企業員(yuán)工(gōng)績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現，不管是個人獎金還是職位的變動，否則的話(huà)績效考核将難以實現激勵作用 ;二是績效考核的方式要和利益的分(fēn)配形式緊密結合起來。例如，如果企業的考核需側重于個人的具體(tǐ)工(gōng)作業績，但在薪酬設計上卻讓技能工(gōng)資(zī)的比重占的很大(dà)，這樣績效考核與薪酬體(tǐ)系的結構就沒有達成一(yī)緻性，其最終的實施效果也将必然會大(dà)打折扣。
九問：持之以恒地執行績效管理制度的概率有多大(dà)?
績效管理作爲一(yī)種理念與哲學，需要長期持之以恒地宣導、培訓與推行，但由于國内企業對于績效管理的誤導，以及績效管理的實施對企業基礎性管理的嚴格要求，加上推行過程中(zhōng)所必然遇到習慣勢力的巨大(dà)阻力，使得許多企業難以始終如一(yī)、堅定不移地将績效管理推行下(xià)去(qù)。
正如我(wǒ)(wǒ)們在前面提到的，績效管理對于建立企業整體(tǐ)績效觀念，提升企業與員(yuán)工(gōng)個人的共同績效的重要性，是無論怎麽強調也不爲過的。如果企業能夠堅持不懈地并且成功地将績效管理中(zhōng)的理念與工(gōng)作方法應用在公司整個機構中(zhōng)，持續推動飛輪朝同一(yī)個方向旋轉繼而逐步逐圈地積累起動量，企業将最終通過持之以恒的積累而實現突破。
十問：企業是否建立了高效的“績效文化”?
一(yī)個企業績效管理體(tǐ)系要得以有效運行，必須有一(yī)種績效導向的企業文化氛圍，它注重績效，它把有關“人”的各項決定向組織中(zhōng)的每一(yī)個成員(yuán)闡釋清楚，告訴組織成員(yuán)管理層真正關注重視什麽、鼓勵什麽，這樣績效考核推行起來就順暢得多，沒有溝通，沒有績效。
在飲譽北(běi)美的績效管理專家羅伯 特 . 巴克沃（R.Bacal）看來，績效管理“是一(yī)個持續的交流過程，該過程由員(yuán)工(gōng)和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中(zhōng)對未來工(gōng)作達成明确的目标和理解，并将可能受益的組織、經理及員(yuán)工(gōng)都融入到績效管理系統中(zhōng)來。”巴克沃先生(shēng)認爲真正的績效管理“是兩個人之間持續的溝通過程”，他倡導績效管理是員(yuán)工(gōng)和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資(zī)，并以此爲核心構建了完整的績效管理體(tǐ)系。
事實上，通過績效管理，員(yuán)工(gōng)可以清楚得知(zhī)道公司希望他做什麽，什麽事可以自己說了算，工(gōng)作要幹到什麽份兒上，什麽時候需要上級出面。說白(bái)了 ：績效管理就是上下(xià)級就績效目标的設定及實現而進行的持續不斷雙向溝通的一(yī)個過程。
溝通在績效管理中(zhōng)起着決定性的作用。在某種程度上，溝通是績效管理的本質與核心，它貫穿了績效管理循環的始終——制定績效計劃與目标要溝通，幫助員(yuán)工(gōng)實現目标要溝通，年終評估要溝通，分(fēn)析原因尋求進步要溝通。總之，績效管理的過程就是員(yuán)工(gōng)和經理持續不斷溝通，以提升績效的過程。離(lí)開(kāi)了溝通，企業的績效管理将流于形式。
也即是說，溝通是無處不在的，它存在于績效管理的全過程 ：
績效理念溝通
績效目标溝通
績效過程溝通
績效結果溝通
而許多管理活動失敗的原因都是因爲溝通出現了問題，績效管理就是緻力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業的管理水平和管理者的管理素質。
