關于“如何激勵員(yuán)工(gōng)創造巅峰績效”這個話(huà)題，無論是書(shū)店(diàn)暢銷版排名還是微信轉發量都位居前茅，可見這個話(huà)題被關注的程度和流行程度之高。
這段時間想要努力地對“激勵”有所突破性思考，然而卻發現一(yī)個很有趣的現象：德魯克把“激勵”和“溝通”作爲管理者至關重要的任務講解，可是管理書(shū)籍中(zhōng)談到管理溝通，卻很少談激勵，爲什麽德魯克很少談激勵呢？德魯克在管理的三大(dà)任務中(zhōng)提出：讓工(gōng)作富有成效，讓員(yuán)工(gōng)具有成就感，給我(wǒ)(wǒ)們很多啓發和思考。
今年研究《組織行爲學》，開(kāi)始琢磨員(yuán)工(gōng)、組織與社會之間的關聯，特别是研究系統管理時，生(shēng)産力如何提升？工(gōng)作中(zhōng)哪些因素會影響員(yuán)工(gōng)的生(shēng)産力？對這些話(huà)題的琢磨中(zhōng)，有了一(yī)些新的體(tǐ)會和感悟。
一(yī)、工(gōng)作是由人做的
工(gōng)作中(zhōng)的人性将會影響到工(gōng)作的有效性。當我(wǒ)(wǒ)們站在人、組織、社會不同層面分(fēn)析，先從人的生(shēng)理維度提出思考：作爲人，在工(gōng)作中(zhōng)，何時有效？何時無效？如果将人與機器對比，機器最大(dà)的優勢是可以簡單、重複的工(gōng)作，而人最大(dà)的特點是重複單一(yī)工(gōng)作會産生(shēng)疲憊。當人可以自己掌握節奏和速度時，不僅注意力延長，效率也有所提升。
再從人的心理維度提出思考：什麽情況會使人痛苦？什麽時候給人帶來快樂？人在談到工(gōng)作給他帶來的自豪感時，快樂而充滿激情；反之，一(yī)個人失業，依靠失業保障生(shēng)活，但卻不幸福，爲什麽不幸福？盡管有收入，卻得不到認同，沒有被需要的感覺，漸漸地在痛苦中(zhōng)喪失激情。人是在被需要、被欣賞、被認同的過程中(zhōng)體(tǐ)現自我(wǒ)(wǒ)價值，釋放(fàng)出内在的激情和快樂。
從社會維度而言，工(gōng)作帶來社會身份、地位，從而獲得身份認同也是一(yī)個因素。我(wǒ)(wǒ)們經常問：“您在哪裏工(gōng)作？”對方回答中(zhōng)，自豪的說出工(gōng)作單位、工(gōng)作職責，盡管收入不高，卻非常有自豪感、成就感。
從社群維度探讨，人需要歸屬感，在工(gōng)作中(zhōng)獲得友誼，與同事一(yī)起探讨、交流、學習，一(yī)起工(gōng)作的過程本身成爲一(yī)種享受，很多人喜歡工(gōng)作，其實是喜歡工(gōng)作的過程。當然，工(gōng)作中(zhōng)産生(shēng)權力，決定将工(gōng)作重點放(fàng)在哪裏，決定放(fàng)棄什麽，開(kāi)發什麽，通過權力而獲得某種滿足感。
還有經濟維度，工(gōng)作帶來收入，這份收入，對于企業而言是支出，然而對于夥伴而言卻是尊嚴、面子、生(shēng)活保障。
通過人與工(gōng)作的系統思考，期望提醒企業家注意，若想激勵員(yuán)工(gōng)，要從工(gōng)作給員(yuán)工(gōng)帶來的價值系統的思考，才知(zhī)道真正的激勵因素何在。激勵是重要的工(gōng)作，具有挑戰的工(gōng)作，沒有學習和掌握有效的方法，可能費(fèi)力不讨好，甚至會出現反作用。
赫茲伯格“雙因素理論”中(zhōng)，有個很有意思的問題：“在你過去(qù)的工(gōng)作中(zhōng)，什麽時候、什麽階段你的狀态最好？舉三個例子分(fēn)析一(yī)下(xià)是什麽原因讓我(wǒ)(wǒ)們滿懷激情？”提出問題，不斷檢驗時總結一(yī)個規律——當我(wǒ)(wǒ)們回憶起滿懷激情、創意不斷的時候，通常會提到工(gōng)作意義、賞識、提升、成長的可能性、責任、成就感等激勵因素，卻很少談及工(gōng)資(zī)、福利、地位、安全、工(gōng)作環境等保健因素。導緻員(yuán)工(gōng)滿意的全部因素中(zhōng)，有81%是激勵因素，19%是保健因素；導緻員(yuán)工(gōng)不滿的全部因素中(zhōng)，有69%是保健因素，31%是激勵因素。這個發現，讓我(wǒ)(wǒ)們理解，德魯克之所以“不談”激勵，因爲他早已明白(bái)，讓員(yuán)工(gōng)工(gōng)作有效，幫助他們獲得成就感就是最大(dà)的激勵。
回憶工(gōng)作中(zhōng)何時讓我(wǒ)(wǒ)有成就感？當工(gōng)作中(zhōng)需要不斷地創新，具有挑戰性時；當有明确的權力和責任，知(zhī)道能做什麽決策時；當自我(wǒ)(wǒ)引導的同時，有上級的指導和反饋時；當找到解決問題的方案時；當被他人需要時，都會獲得成就感。慢(màn)慢(màn)領悟，如果員(yuán)工(gōng)無法發揮優勢，無法感受到工(gōng)作帶來的快樂，就無法獲得成就感。我(wǒ)(wǒ)終于理解：成就感不能給予，隻能獲取。讓員(yuán)工(gōng)有成就感，企業家需要認真做一(yī)系列管理動作，員(yuán)工(gōng)才能在工(gōng)作中(zhōng)獲得成就感。
從感悟到行動，如何實踐？
慎重安排員(yuán)工(gōng)工(gōng)作，讓員(yuán)工(gōng)優勢充分(fēn)發揮。
有系統而慎重的持續安排員(yuán)工(gōng)到适當的職位上，從來都是激發員(yuán)工(gōng)幹勁的先決條件。管理者應該充分(fēn)了解員(yuán)工(gōng)的特點、能力、特長，并讓這些特質和分(fēn)配的工(gōng)作形成最佳匹配，從而達到更高效的工(gōng)作成果。員(yuán)工(gōng)也容易從高效的工(gōng)作中(zhōng)找到樂趣、滿足感、成就感、并得到鍛煉，更好地完成工(gōng)作任務。
我(wǒ)(wǒ)們常說：“每個人在自己擅長的領域都會眉飛色舞。”隻有員(yuán)工(gōng)認爲“組織需要我(wǒ)(wǒ)，我(wǒ)(wǒ)很重要”，他們的成就感才是真正的成就感。帶領團隊的首要任務是讓員(yuán)工(gōng)的優勢充分(fēn)發揮。如果轉換成具體(tǐ)的工(gōng)作：讓員(yuán)工(gōng)适材适所，安排到适合的工(gōng)作崗位，如果發揮不出優勢，讓員(yuán)工(gōng)留在原崗位，是對員(yuán)工(gōng)最大(dà)的傷害。
二、幫助員(yuán)工(gōng)排除工(gōng)作障礙，提供支持與輔導
管理現實中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)經常被幹擾，使得注意力、工(gōng)作重心無法集中(zhōng)在關鍵活動上，特别是知(zhī)識工(gōng)作者。企業家作爲上司，要想方設法幫助員(yuán)工(gōng)排除障礙，讓他們集中(zhōng)精力在關鍵活動上是我(wǒ)(wǒ)們的責任，并及時反饋信息，讓員(yuán)工(gōng)看見成果，而非自己邀功。
過去(qù)學習激勵時不理解，以爲“員(yuán)工(gōng)有效是他的事情，反正我(wǒ)(wǒ)不管，我(wǒ)(wǒ)隻要結果，幹得不好是他的事情。”後來學習《卓有成效的管理者》，才發現幹擾員(yuán)工(gōng)工(gōng)作無效的很可能就是上司。我(wǒ)(wǒ)們經常讓員(yuán)工(gōng)忙；讓他到處救火(huǒ)；引導員(yuán)工(gōng)“簡單、聽(tīng)話(huà)、照着做”；激勵他們“我(wǒ)(wǒ)是企業一(yī)塊磚，哪裏需要哪裏搬”；專門設計一(yī)個崗位服從上級臨時性安排的工(gōng)作，反而對員(yuán)工(gōng)績效标準沒有認真界定。以上這些現象是讓員(yuán)工(gōng)無效的常見現象。
幫助員(yuán)工(gōng)分(fēn)析工(gōng)作重點，集中(zhōng)精力完成關鍵活動，産生(shēng)工(gōng)作成果是企業家非常重要的任務，我(wǒ)(wǒ)經常分(fēn)享一(yī)個觀念：最打擊士氣的莫過于上司忙得像無頭蒼蠅，卻讓員(yuán)工(gōng)閑得沒事幹。認真地與下(xià)屬讨論工(gōng)作：我(wǒ)(wǒ)們的任務是什麽？我(wǒ)(wǒ)們的關鍵活動是什麽？爲了更好地完成任務，我(wǒ)(wǒ)們應該把精力集中(zhōng)在哪裏？學會詢問下(xià)屬：“在您的工(gōng)作中(zhōng)，有哪些障礙是妨礙你完成任務的？在您的工(gōng)作中(zhōng)，希望我(wǒ)(wǒ)怎樣協助您？”這是對下(xià)屬最好的激勵。
三、讓員(yuán)工(gōng)了解情況
工(gōng)作中(zhōng)員(yuán)工(gōng)何時最沒有感覺？狀态最不好？蒙着眼睛幹活，不知(zhī)道爲什麽做，做出什麽成果，将會導緻員(yuán)工(gōng)沒有成就感。因此，激勵員(yuán)工(gōng)時及時反饋信息，讓員(yuán)工(gōng)了解自己的工(gōng)作對公司、對團隊的成功具有哪些意義，幫助員(yuán)工(gōng)看見成果，他們将受到鼓舞和激勵。
然而有些人可能問：“實戰中(zhōng)，到底應該讓員(yuán)工(gōng)了解哪些信息？難道所有的信息都要公開(kāi)嗎(ma)？”不是所有信息都要公開(kāi)，信息與任務匹配，凡是涉及戰略、方向、績效、部門變化及投入産出比、政策調整等影響工(gōng)作有效性的信息他們需要了解。尤其是有關績效方面的信息，要開(kāi)誠布公地讓員(yuán)工(gōng)了解情況，工(gōng)作到底做得好還是不好，做到客觀分(fēn)析。
四、提供參與機會，培養員(yuán)工(gōng)擁有企業家視野
讓員(yuán)工(gōng)知(zhī)其然，知(zhī)其所以然，才會有創造性，才會釋放(fàng)其想象力運用到工(gōng)作中(zhōng)，而不是簡單、聽(tīng)話(huà)、照着做。如何去(qù)做？培養員(yuán)工(gōng)的企業家精神：讓他們看得到企業的現狀，理解爲什麽做，企業如何創造客戶，他們的工(gōng)作意義何在，從而拔高他們的視野，讓他們能夠站在企業家角度看企業，看自己的任務，認爲自己的績效将影響企業的興衰存亡，他們才會承擔起達到最高績效的責任。隻有幫助他們站在企業家的角度理解工(gōng)作的意義，才能釋放(fàng)他們的能量和創造力。
真正的成績感、自豪感來源于積極、負責任地參與了企業的經營和管理，沒有參與感，就沒有成就感。檢驗标準，可以自我(wǒ)(wǒ)檢測：“我(wǒ)(wǒ)們的目标是共同制定還是下(xià)達？我(wǒ)(wǒ)們的計劃是共同協商(shāng)還是下(xià)達命令？我(wǒ)(wǒ)們的戰略員(yuán)工(gōng)是否參與？”反思工(gōng)作中(zhōng)，是直接下(xià)達命令居多還是耐心傾聽(tīng)對方的想法并與對方的想法爲主居多？
曾有人問：“讓員(yuán)工(gōng)參與聽(tīng)起來似乎很簡單，然而工(gōng)作中(zhōng)爲什麽那麽難做到？”猜測有幾種情況：上司是個急性子，做事容易着急，缺乏耐心，很難真正的與對方有效溝通，鼓勵對方說出自己的想法；上司信不過員(yuán)工(gōng)，認爲他們不懂，站得高度不夠，談不出真知(zhī)灼見；還有種情況，通過學習知(zhī)道了，開(kāi)始改變固有思維，然而知(zhī)道不等于做到，實戰中(zhōng)忘記了。種種原因，長此以往，員(yuán)工(gōng)産生(shēng)挫敗感，不願動腦思考，喪失工(gōng)作的激情。
針對這樣的現實，我(wǒ)(wǒ)們應該怎麽做呢？鼓勵員(yuán)工(gōng)承擔他應該承擔的責任。工(gōng)作中(zhōng)可以提出問題：“我(wǒ)(wǒ)想了解下(xià)你對下(xià)階段工(gōng)作的計劃？”鼓勵對方說出計劃，并與他一(yī)起協商(shāng)工(gōng)作計劃，根據公司的總體(tǐ)目标提出建議，而非強硬的下(xià)達命令。
五、讓知(zhī)識員(yuán)工(gōng)有成就感的方法
随着知(zhī)識社會的到來，知(zhī)識員(yuán)工(gōng)這個群體(tǐ)越來越多，知(zhī)識員(yuán)工(gōng)的成就感來源與傳統體(tǐ)力員(yuán)工(gōng)各不相同。特别提醒企業家注意，現實中(zhōng)企業内部傳統員(yuán)工(gōng)和知(zhī)識員(yuán)工(gōng)并存，兩種員(yuán)工(gōng)需求不同，如果沒有有效區别，激勵的效果和方法恐怕無效。
知(zhī)識員(yuán)工(gōng)看重什麽？
信任和欣賞：知(zhī)識員(yuán)工(gōng)通常看重欣賞、信任，知(zhī)識員(yuán)工(gōng)因信任和欣賞而釋放(fàng)創造力。知(zhī)識員(yuán)工(gōng)和傳統員(yuán)工(gōng)最大(dà)的差别——優勢不明顯。他們渴望伯樂、渴望被發現、渴望知(zhī)音，面對知(zhī)識員(yuán)工(gōng)，一(yī)定學會發揮其優勢，成爲他的伯樂。
鼓勵自我(wǒ)(wǒ)發展：知(zhī)識員(yuán)工(gōng)很有自主性，不喜歡被掌控、被規劃，因此，鼓勵知(zhī)識員(yuán)工(gōng)自我(wǒ)(wǒ)發展。世界上最荒謬的事情莫過于由企業一(yī)肩扛下(xià)發展員(yuán)工(gōng)的責任，真正要承擔這個責任的是個人。
機會與挑戰：知(zhī)識員(yuán)工(gōng)看重成長，對未來有主動的思考，有自己的觀念和規劃，更加注重機會和挑戰，因爲他們知(zhī)道在機會和挑戰中(zhōng)成長才更快。
适材适所：用人所長，因崗設人，在他擅長的領域要求他精益求精。
分(fēn)權與責任：明确職責，分(fēn)權管理，要求承擔責任。
六、創造一(yī)個富有創意的工(gōng)作氛圍
如何創造良好的工(gōng)作氛圍？
1、績效管理：鼓勵員(yuán)工(gōng)勇于面對績效，評價是爲了改進，不是爲了處罰，績效輔導大(dà)于績效評估。
2、鼓勵嘗試，挑戰現狀：與員(yuán)工(gōng)一(yī)起探讨“我(wǒ)(wǒ)們能否做得更好？還有更好的方法嗎(ma)？”
3、承認錯誤：容許錯誤，鼓勵承擔責任改正錯誤，“假如重新來過，我(wǒ)(wǒ)會用什麽不同的方法嗎(ma)？”
4、着眼于機會：留意變化和變化的趨勢，以開(kāi)放(fàng)的心态迎接變化，“帶着無知(zhī)去(qù)管理”，因爲“無知(zhī)”才能擁抱變化。
5、創建學習型團隊：共同學習，自我(wǒ)(wǒ)超越。
管理不是控制，而是釋放(fàng)。真正好的管理是釋放(fàng)人性中(zhōng)本來就有的善意，“凡是沒有明确規定不準做的你都可以嘗試！”這種信任的力量，往往能夠激發人内在的責任感。激勵是一(yī)個系統的工(gōng)作，絕不是簡單的“你很棒”就夠了。
