在企業管理中(zhōng)，當我(wǒ)(wǒ)們定位了戰略，搭建了團隊，明确了權責，制定了制度，拟定了計劃，最後卻發現員(yuán)工(gōng)并非按我(wǒ)(wǒ)們想象中(zhōng)那樣去(qù)工(gōng)作。不僅是程度上，甚至是方向上的，他們似乎就沒想過把事做好。問題出在什麽地方呢？
我(wǒ)(wǒ)的答案是員(yuán)工(gōng)激勵。克拉克獎得主美國經濟學家蒂芬·列維特提醒我(wǒ)(wǒ)們說：“絕對、永遠不要以爲人們僅僅因爲某件事是對的就會去(qù)做。”所以，如果想要計劃不僅停留在紙(zhǐ)面上，那麽員(yuán)工(gōng)激勵就是一(yī)門必修課。
講到激勵，管理者聽(tīng)到最多的是兩種意見：
理論派。從馬斯洛需求層次理論開(kāi)始談起，然後是赫茲伯格雙因素論，水平稍高的會再提亞當斯公平理論，弗洛姆期望理論。問題是管理者學完之後往往還是一(yī)頭霧水，給多少錢算是滿足生(shēng)理需求，如何制定制度算是滿足安全需求，怎麽組織活動算是滿足歸屬和愛的需求；保健因素如果無法消除員(yuán)工(gōng)的不滿情緒怎麽辦；公平的方式招不到人怎麽辦；曆史上畫餅太多，再畫沒人信了怎麽辦？
實戰派。在雞湯和段子的培養中(zhōng)，管理者了解了，要信任你的員(yuán)工(gōng)，不要吝惜你的贊美，絕不批評，讓每個人成爲領導。說實話(huà)，我(wǒ)(wǒ)是不确定寫這些的人究竟是否管理過一(yī)個團隊，并爲團隊的績效負責。我(wǒ)(wǒ)覺得段子寫手更多的是爲了迎合大(dà)衆的情緒宣洩需求。看看求職者在答應企業面試後，沒有任何說明而爽約是否妥當？這個問題，就知(zhī)道有多少人關注解決問題，有多少隻想宣洩情緒。
如果“理論派”和“實戰派”都不對，那麽我(wǒ)(wǒ)們該如何激勵員(yuán)工(gōng)呢？
我(wǒ)(wǒ)的答案是回歸常識，梳理邏輯。什麽是常識？什麽是邏輯？
常識就是承認每個員(yuán)工(gōng)的不同階段，都有不同的需求，員(yuán)工(gōng)激勵是複雜(zá)的，長期的，動态的一(yī)個過程，不存在簡單粗暴，一(yī)勞永逸的方法。
邏輯就是大(dà)膽假設，小(xiǎo)心求證。具體(tǐ)方法爲：
分(fēn)析需求，提出假設。分(fēn)析員(yuán)工(gōng)事實上重視的是什麽，而不是是他們自己說重視的是什麽，更不是一(yī)廂情願的給自己想給的。激勵員(yuán)工(gōng)的第一(yī)步不是不吝贊揚或絕不批評，而是承認他們是人，有自由、有個性、有尊嚴。
成果導向，分(fēn)析成本。滿足員(yuán)工(gōng)的需求需要多大(dà)的成本，滿足之後能夠産生(shēng)多大(dà)的産出。承認人有自由，有個性，并不意味着每個人都值得去(qù)激勵，反而是人的不同讓管理在企業/團隊有限的成本之下(xià)，有了取舍。無論是對人還是對事，管理者的眼光始終不應離(lí)開(kāi)成本和收益，所以，随着員(yuán)工(gōng)能夠創造的價值的不同，投入的激勵成本随之不同。
設置目标，縮短周期。管理者要爲員(yuán)工(gōng)激勵設置目标，制定标準，傳達可預期的信息，非常重要。有朋友會說，目标标準難道不應該是人力資(zī)源部的工(gōng)作麽？這是管理者對人力資(zī)源管理普遍存在的誤會，人力資(zī)源管理大(dà)師戴維尤裏奇明确的說：“真正的人力資(zī)源轉型，将會進一(yī)步強化直線經理在打造組織能力和人才隊伍方面的責任”。著名管理咨詢公司埃森(sēn)哲在報告中(zhōng)強調：“人員(yuán)管理是直線經理的事，這是常識。”即使管理者沒有權力設置目标，制定标準也要積極的提出自己關于員(yuán)工(gōng)激勵的想法和意見，力圖在結果上産生(shēng)影響。如果管理者完全放(fàng)棄對員(yuán)工(gōng)激勵的影響，也就相當于放(fàng)棄了管理者的權力和責任。有些目标和标準設計的過于随意，例如有些管理者喜歡說, 如果你好好幹，10年之後公司會升你當副總經理。在快速發展的今天，未來的貼現率是如此之高，強化措施的規模再大(dà)折算到今天的激勵效果都要低很多，管理者應該縮短激勵的周期。
維護概率，及時強化。很多管理者喜歡畫餅，如果公司上市，你會如何。實際上，不能實現的餅越多，越會降低激勵的期望值（激勵可能實現的概率），長期下(xià)去(qù)，激勵的效果會越來越差。爲了使激勵強化措施取得最大(dà)效果，該強化措施必須隻有在所想要的目标行爲完成之後才采用，在達成目标後，激勵的越及時，強化效果越好。明确激勵後，已經要及時兌現，拖個一(yī)年半載激勵的效果就要大(dà)打折扣。
關注反饋，持續改進。不要忘記，我(wǒ)(wǒ)們對于員(yuán)工(gōng)需求本身是假設，而不是結論，所以必然會存在員(yuán)工(gōng)對于激勵的反饋出乎意料的情況。常常會有成本付出了，激勵的效果卻沒有達到的情況存在。管理者因此放(fàng)棄員(yuán)工(gōng)激勵，無異于因噎廢食。隻有能夠在員(yuán)工(gōng)激勵的全過程，收集反饋，吸取教訓，修正假設，改進方法，才能不斷提高管理水平，最終可以在管理之路走的更遠。
對于員(yuán)工(gōng)激勵詳細解構之後，爲了方便記憶，切實可行，站在管理者和員(yuán)工(gōng)角度分(fēn)别給出激勵三原則。
對管理者
1. 可衡量，願投資(zī)。員(yuán)工(gōng)激勵，本質上就是生(shēng)意，性價比最重要。
2. 鼓勵增量，減少零和博弈。不要糾結存量，與員(yuán)工(gōng)一(yī)起分(fēn)享增量。
3. 選擇合适的員(yuán)工(gōng)。價值觀匹配的員(yuán)工(gōng)，不是他是思維方式和公司一(yī)樣，而是他們的需求和你在人才市場中(zhōng)的優勢匹配。
對員(yuán)工(gōng)
1. 分(fēn)析自身性價比。不僅要關注自己創造了什麽價值，還要考慮到管理者在自己身上付出了多少成本（包括不僅限于培訓成本、溝通成本、管理成本、激勵成本），以及相應的性價比。
2. 提高性價比，讓自己值得激勵。重要的不是你的性價比，而是和周圍的競争者相比，你的性價比如何。
3. 維護性價比，建立和企業的正循環。當企業在你身上投入激勵成本（如加薪，晉升）之後，你的性價比已經随之下(xià)降。如果能創造出新的價值，維護自身的性價比，企業的再次激勵就不會遠了。
激勵員(yuán)工(gōng)，很貴、很難，但是值得。
借江藝平的話(huà)，希望管理者和員(yuán)工(gōng)一(yī)起攜手，讓無力者有力，讓有力者前行。
