績效考核向來是把雙刃劍，如果失去(qù)公平性，即會使員(yuán)工(gōng)積極性下(xià)降，不利于鼓勵員(yuán)工(gōng)做好工(gōng)作，嚴重時還會誤導企業用人決策，從而産生(shēng)逆向分(fēn)配；相對的，績效考核在确保公平性的情況下(xià)，則能達到激勵員(yuán)工(gōng)，消除抵觸情緒的良性作用，又(yòu)提升團隊的協作水平，有利于企業做出正确的人力資(zī)源決策，降低人力成本，提高生(shēng)産率。
但是績效考核運作時常以目标爲導向，實施到個人身上時，地域等客觀條件的差異會對其績效考核結果造成很大(dà)的影響，這就使績效考核存在不公平性，那麽我(wǒ)(wǒ)們應該如何應對績效考核的不公平性？
績效考核早已在各種類型的企業中(zhōng)鋪天蓋地地開(kāi)展起來，但能夠真正發揮作用的卻并不多。作爲一(yī)個管理體(tǐ)系，績效管理除了績效考核外(wài)，還包括績效計劃、績效溝通、績效反饋和績效監督等相互連接、環環相扣的重要内容，要使績效考核切實發揮效用，須依賴于整個績效管理體(tǐ)系的良好運作。
在這個管理體(tǐ)系中(zhōng)，最核心的就是績效考核，即如何準确、有效地獲取員(yuán)工(gōng)的考核結果。關鍵是要解決好績效考核不公正問題，說起來簡單，做起來卻很難。
企業應明确績效考核指标設計是一(yī)個逐步完善的過程。指标的量化也要随着企業内部管理的完善而逐步加大(dà)力度。尤其是針對中(zhōng)小(xiǎo)企業或剛起步不久的企業，由于該階段企業主要是抓銷售，客觀存在的内部管理能力還不足以支持獲取過多的定量指标數據，因此要想做到定量指标多一(yī)些不是一(yī)件可以立竿見影的事。
單獨從考核指标量化來看，考核指标應分(fēn)階段地根據企業的實際情況來設計，尤其要考慮數據的獲取成本，并随着内部管理能力的提升來逐步完善，不必過分(fēn)要求一(yī)步到位。而且無論企業處于何種階段，都可能會涉及到定性指标的量化問題。針對這個問題，有直接和間接兩種解決方式，在企業實際操作中(zhōng)，這兩種方式可以聯合使用。
直接解決辦法是針對定性指标可采用标準描述法，即将定性指标的評分(fēn)标準按照優、良、中(zhōng)、差4個等級進行描述，界定清楚每一(yī)等級的評分(fēn)依據。等級不應過多，一(yī)般以4個爲宜，否則将會增加标準界定的難度，但也不宜過少，否則達不到“量化效果”。每等級可對應一(yī)個分(fēn)數段或固定分(fēn)數。在描述評分(fēn)标準時，應盡可能描述得具體(tǐ)、準确一(yī)些，并随着企業的發展而逐步完善這些标準，讓定性指标逐步得以“量化”。
間接解決辦法适用于定性指标無法得以較好的“量化”，則可通過增加績效管理手段來彌指标量化的不足。這些手段主要有：要求考核者針對評分(fēn)結果寫明理由，尤其是評估爲“優秀”的指标，或者要求考核者與被考核者進行績效考核溝通，并填寫績效溝通記錄表，以監督績效考核的公平性；也可以加大(dà)績效考核申訴的管理力度，鼓勵員(yuán)工(gōng)申訴等等。這些手段在一(yī)定程度上能夠提醒考核者認真對待考核評分(fēn)，尤其是對定性指标的評估。
在現實中(zhōng)，爲避免考核結果“趨高”或“趨中(zhōng)”的現象，很多企業采取多種管理手段。比較常見的有如下(xià)幾種 ：
強制分(fēn)布法。
該種方法有很多，包括比例強制分(fēn)布，如正态分(fēn)布；數量強制分(fēn)布，即規定每一(yī)考核等級的人數限制：或者二者聯合使用。
強制将評分(fēn)結果拉開(kāi)差距。即對同指标或不同被考核者，要求打分(fēn)結果必須拉開(kāi)定分(fēn)數，避免分(fēn)數集中(zhōng)度過高，或基本無差異。
固定評分(fēn)法。
即對定性指标設計優、良、中(zhōng)、差等若幹級别，每一(yī)級别對應于固定的分(fēn)數，不允許評出固定分(fēn)數之外(wài)的分(fēn)數。例如，“優秀”對應的就是100分(fēn)，“良好”對應的就是80分(fēn)，因此，在打分(fēn)時，根據被考核者實際情況隻能打100分(fēn)或80分(fēn)，這樣設計一(yī)方面避免過多的人爲幹擾，另一(yī)方面也可将分(fēn)數段強制性地拉開(kāi)差距。
對于這些管理辦法，各企業都有運用，每一(yī)種方法都有優劣勢。然而，對定量指标數量較少或定量指标權重比較低的企業來說，運用強制分(fēn)布法是衆多方法中(zhōng)相對較好的方法，但關鍵是如何“強制”。
從優勢上說，強制分(fēn)布法不僅能夠較好地避免考核“趨高”或“趨中(zhōng)”現象，而且能夠控制企業人工(gōng)成本。在這裏，需要說明的是，強制分(fēn)布法并不一(yī)定要嚴格按照正态分(fēn)布去(qù)設計，企業可以根據自身的需要來做。
當然，強制分(fēn)布法也有它的劣勢，即強制要求高分(fēn)的比例或人數，這本身就帶有不公平性。但是，強制分(fēn)布存在的很多優點是值得企業關注的。除了能将考核結果拉開(kāi)差距并可有效控制人工(gōng)成本外(wài)，關鍵是能夠引導考核者認真對待考核，讓考核變得更爲有效。
由于有強制分(fēn)布的要求，到底要給多少人高分(fēn)，給誰高分(fēn)，将成爲擺在考核者面前的問題，因此，這就要求考核者認真對待每一(yī)個被考核者，盡量給出公平的評價。這樣經過長時間的實施推行，也會在定程度上讓考核者養成“嚴謹對待考核”的習慣，久而久之不公平因素就會逐步減少，而這時強制分(fēn)布法也就可以“退居二線”，不必采用了。所以，總體(tǐ)上看，強制分(fēn)布法還是利大(dà)于弊，可以作爲企業的首選。
作爲人力資(zī)源管理的難點，績效考核的公平性一(yī)直受到質疑。但是世上沒有絕對的公平，績效考核制度的本身就存在着無法徹底消除的局限，而績效考核制度的先天性缺陷，最終必然會影響到考核結果的客觀性、公平性。
當然，我(wǒ)(wǒ)們不能因噎廢食，摒棄績效考核。相反，我(wǒ)(wǒ)們應該在研究公司現狀的基礎上，摸索出适合當時的考核制度，并根據公司的發展階段和時間變遷，不斷地改進完善，充分(fēn)發揮績效考核的正面功效，盡量保證績效考核的公平性，而不要過分(fēn)追求完美。
