在了解集團管控之前我(wǒ)(wǒ)們首先澄清什麽是集團公司，并分(fēn)析兩個概念，何謂管理?何謂管控?
集團公司是爲了一(yī)定的目的組織起來共同行動的團體(tǐ)公司，通常情況下(xià)以“資(zī)本”“控資(zī)方”爲主要聯結紐帶，集團公司必須要有一(yī)個母公司爲主體(tǐ)，旗下(xià)衆多子公司，有時候企業集團性企業每個子公司的業務都千差萬别，從生(shēng)産冰箱到金融投資(zī)都有可能。但是身爲集團型企業，會有整個集團企業章程，百度詞條裏也說了，集團公司由母公司、子公司、參股公司及其他成員(yuán)共同組成的企業法人聯合體(tǐ)。一(yī)般意義上的集團公司，是指擁有衆多生(shēng)産、經營機構的大(dà)型公司。它一(yī)般都經營着規模龐大(dà)的資(zī)産，管轄着衆多的生(shēng)産經營單位，并且在許多其他企業中(zhōng)擁有自己的權益。簡單的說就是相當的“家族龐大(dà)”。而且極有可能盤根錯節，爸爸公司、兒子公司、爺爺公司、孫子公司相互控股，但管理又(yòu)相對獨立，産品與資(zī)産管理均是相互獨立。
《公司法》中(zhōng)并沒有“集團”一(yī)說，隻有有限責任公司和股份有限公司的提法。但是在現實中(zhōng)，我(wǒ)(wǒ)們常常看到某某集團公司的名頭，其實這不過是多個公司在業務、流通、生(shēng)産等等方面聯系緊密，從而聚集在一(yī)起形成的公司(或企業)聯盟罷了。另外(wài)有的公司進行多元化經營戰略，在多個領域均成立了相應的子公司，這樣，母子公司之間也會因爲這種“血緣”關系組成一(yī)個企業集團，頗類似于軍隊當中(zhōng)的集團軍。這些就是我(wǒ)(wǒ)們常說的集團公司的由來。因此集團公司可以下(xià)定義是指以資(zī)本爲主要聯結紐帶，以集團章程、契約或協議爲共同行爲規範的母公司、子公司、參股公司及其他成員(yuán)企業或機構共同組成的具有一(yī)定規模的企業法人聯合體(tǐ)
因此，集團型企業的管理有一(yī)些獨有特征：
法律特征：
1、集團母公司與子公司的基本關系是股東與公司的關系，即母公司是子公司的股東，子公司是獨立的公司法人。
2、母子公司在持股和特别義務上有法律規定：禁止相互持股(不得反向持股);一(yī)般各自獨立負債，不存在企業集團的共同債務。在特殊情況下(xià)，母公司才對子公司的債務負責(如母公司承諾了擔保)。
2、會計制度：(1)母公司必須制作集團結算報告，必須制備集團合并會計報表;(2)合并會計報表僅是用于股東、公衆和政府對集團經營狀況的了解和掌握;(3)納稅和核算均以集團内各獨立法人爲單位。
3、管理關系
在從屬型聯合企業集團中(zhōng)，集團公司母公司實行統一(yī)管理。它有權以集團名義行使集團所擁有的權力，但同時也承擔集團所負有的義務。一(yī)般來講，在從屬型聯合企業集團中(zhōng)，集團管理機構應由集團成員(yuán)自行協商(shāng)依集團章程而定。集團管理機構往往與集團公司的管理機構是合二爲一(yī)的(也可以稱作合署辦公)。因此，集團公司不僅要追求公司自身的利益，而且要追求和兼顧整個集團的利益，即集團成員(yuán)的利益。其中(zhōng)，由于母子公司關系的特殊性，子公司有經營自主權，但受母公司控制。
母公司對子公司：
(1)制定統一(yī)的發展戰略和長期規劃;
(2)生(shēng)産能力的擴大(dà)或開(kāi)拓新經營領域;
(3)産權轉讓和兼并其他公司;
(4)子公司董事長和董事的選派。
需要注意的是，集團公司(也就是母公司)與子公司以外(wài)的集團成員(yuán)企業的關系，特别是如何實現統一(yī)管理是沒有統一(yī)規定的，可以自己根據公司章程缺點。集團公司是企業集團的核心企業，通常就是母公司，具有獨立、有限的民事責任能力。從法律上看，母公司即集團公司本身，它又(yòu)包括若幹子公司及關聯企業。其中(zhōng)，子公司是指母公司掌握絕對控股地位(一(yī)般持股50%以上)的下(xià)屬企業;關聯企業則指母公司隻擁有一(yī)般持股關系的參股企業，以及有各種固定性合作關系的企業。總之，母公司隻能有一(yī)個，而子公司或關聯企業可以有多個。
接下(xià)來我(wǒ)(wǒ)們談談何謂管理?何謂管控?
“管理”一(yī)詞在“現代經營管理之父”亨利·法約爾看來，就是企業的管理者通過計劃、組織、指揮、協調、控制等一(yī)系列的活動，實現一(yī)個組織資(zī)源最優配置和運作效率提升。而“管控”一(yī)詞更強調管理者對企業進行的價值創造活動的控制過程，不難看出其實“管理”一(yī)詞就已包含了“管控”的含義，也可以說“管控”屬于“管理”。
爲什麽還要搞出一(yī)個“管控”來?因爲企業内部出現了“分(fēn)化”，所以才會形成“管控”，沒有“分(fēn)化”也就談不上“管控”。這種“分(fēn)化”體(tǐ)現在集團企業中(zhōng)出現了相對獨立的成員(yuán)單位——子公司(事業部)，這裏的關鍵詞是“相對獨立”，導緻職能單元與相對獨立的成員(yuán)單位之間，以及這些相對獨立的成員(yuán)單位相互之間的關系開(kāi)始變得暧昧，例如“母子矛盾”“子子矛盾”，如何處理這些矛盾，就誕生(shēng)了“管控”這一(yī)理念。這一(yī)理念屬于中(zhōng)國企業特色，西方管理學中(zhōng)沒有這個專有名詞，當企業從單體(tǐ)發展成爲集團時，子公司(事業部)出現，并且随着規模擴張，不斷增多，中(zhōng)國傳統集權文化的慣性讓企業經營者們開(kāi)始對“分(fēn)化”産生(shēng)了憂慮，當憂慮越來越大(dà)時，“管控”就會變得越來越重要。
無論集團管理還是集團管控，都是處理成員(yuán)單位之間的關系，目的是爲了提升集團企業價值創造能力，實現集團整體(tǐ)價值最大(dà)化，任何成員(yuán)單位的單獨表現都不是集團管控的最終目标。
集團管控模式
集團管控類型劃分(fēn)流傳最爲廣泛的是“集團管控三分(fēn)法”理論。所謂“三分(fēn)法”其雛形是上世紀八十年代戰略管理大(dà)師古爾德等人提出的，當時他們在其合著的《戰略與風格》(1987年版)等專著就指出了企業集團的三種管控文化偏好，經過多次演變成“集團管控三分(fēn)法”基礎理論即财務型，戰略型，運營控制型(操作型)(也有人提出四分(fēn)法，但基本内容與三分(fēn)法類似)。
1、财務管理型是指集團對下(xià)屬子公司的管理控制主要通過财務手段來實現，集團對下(xià)屬子公司的具體(tǐ)經營運作管理基本不加幹涉，也不會對下(xià)屬公司的戰略發展方向進行限定，集團主要關注财務目标的實現，并根據業務發展狀況增持股份或适時退出。
2、戰略管理型是指集團的核心功能爲資(zī)産管理和戰略協調功能。集團與下(xià)屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少幹預子公司的具體(tǐ)日常經營活動。集團根據外(wài)部環境和現有資(zī)源，制定集團整體(tǐ)發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業務活動服從于集團整體(tǐ)戰略活動。一(yī)般地，這種情況比較适用于相關産業企業集團的發展。
3、運營管理型是指通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，特别強調公司經營行爲的統一(yī)、公司整體(tǐ)協調成長和對行業成功因素的集中(zhōng)控制與管理。大(dà)部分(fēn)房地産開(kāi)發公司都是屬于這種情況，比如房地産公司和下(xià)屬項目子公司的管控就是這樣，大(dà)型房地産集團公司的區域中(zhōng)心和下(xià)屬項目公司之間也屬于這種情況。
這三種模式各具特點：運營控制型和财務控制型是集權和分(fēn)權的兩個極端，戰略管控型則處于中(zhōng)間狀态。有的企業集團從自己的實際情況出發，爲了便于管控，将處于中(zhōng)間狀态的戰略管控型進一(yī)步細劃爲“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而後者偏重于分(fēn)權。
這三種管控模式各有優缺點，現實中(zhōng)，企業集團的内部管控往往是以一(yī)種模式爲主導的多種模式的綜合。例如，上海寶鋼集團除了對鋼鐵生(shēng)産業務采取經營管控型模式外(wài)，集團總部對金融、貿易、房地産等業務采取了戰略管控型模式，這與寶鋼集團“一(yī)業爲主，多元化經營”的戰略導向是一(yī)緻的。再如，國家開(kāi)發投資(zī)公司對所屬子公司的管控，既有戰略管控模式的應用，例如對電力、煤炭等戰略業務單元，還有财務管控模式的應用，例如對汽車(chē)配件等業務領域。同時，伴随着國家開(kāi)發投資(zī)公司由混合型企業集團向資(zī)本型集團的轉型，集團未來将主要采取财務管控模式。這說明，企業的管控模式并不是一(yī)成不變的，它将随着集團的整體(tǐ)戰略轉型而進行動态調整。
