至少是從“科學管理之父”費(fèi)雷德裏克·泰勒的時代開(kāi)始，控制一(yī)直就是公司的核心：控制成本，控制價格，控制投資(zī)，尤其是控制員(yuán)工(gōng)。

控制就像是管理者應該做的事：制定目标，檢查員(yuán)工(gōng)對各項程序是否遵守，指示方向，規劃公司的未來。控制看起來非常重要，當你做老闆的時候更是如此。

事實表明，控制不僅不是最重要的，還會帶來沉重的代價，很多代價一(yī)直隐藏在顯而易見的地方。控制之外(wài)其實還存在另外(wài)一(yī)種出路。這并非不切實際的空想，而是一(yī)個真實并且行之有效的方法。幾十年來，該方法爲世界各地的公司以不同的程度所運用。尤其是在法國，該方法正以一(yī)場運動的形式上演。像米其林和家樂福這樣的大(dà)公司正對他們的控制結構提出疑問，并從改變控制結構中(zhōng)看到了實效。

這個方法目前還沒有一(yī)個正式的名字，因爲恰當地說，它确實還沒有一(yī)個權威的解釋。這個方法的準則就像地下(xià)刊物(wù)那樣在商(shāng)業領袖間傳播。但是，最近它開(kāi)始走入公衆的視線。我(wǒ)(wǒ)們稱之爲企業解放(fàng)。

這個理念可以用一(yī)種簡單的方式予以陳述：企業解放(fàng)給了員(yuán)工(gōng)充分(fēn)的自由與責任去(qù)采取行動，并且這些行動是員(yuán)工(gōng)——而非他們的管理者——認爲最有利于公司的行動。這并不意味着公司沒有受到管理。相反，據我(wǒ)(wǒ)們的觀察，100家被解放(fàng)的企業通過具體(tǐ)實踐給出了截然不同的結論。

舉個例子，在被解放(fàng)的企業，每天早上管理者會詢問團隊是否面臨一(yī)些問題，這也許聽(tīng)起來稀松平常，但這裏出現了第一(yī)個改變：當團隊向其提出一(yī)個問題，管理者不會直接提供解決方案。恰恰相反的是，管理者會讓員(yuán)工(gōng)找到自己的方案——在确保管理者目前做的事不會成爲絆腳石的前提下(xià)。

當有新項目的時候，管理者不會去(qù)制定完成項目的計劃。反之，管理者會讓團隊來制定計劃。在做這些決定的時候，管理者完成了兩件很重要的事。管理者置身于爲團隊服務的位置，而不是以監督者的角色居于員(yuán)工(gōng)之上，這反過來會直接影響團隊的行爲：員(yuán)工(gōng)得到了解放(fàng)，能夠自由采取行動，而不是消極等待來自上級領導的指示。

迪卡侬是一(yī)家擁有80000名員(yuán)工(gōng)的運動器材零售商(shāng)，企業解放(fàng)在這裏受到總裁的大(dà)力支持。但是，因爲企業解放(fàng)隻是一(yī)個理念，而非一(yī)個模型，總裁給予迪卡侬每個業務闆塊的總監一(yī)定自由度來共同創建獨特的基于自由的企業環境。例如，迪卡侬最大(dà)倉庫之一(yī)的總監曾讓150名員(yuán)工(gōng)決定他們自己想負責的領域。之後他讓員(yuán)工(gōng)來改變那些他們認爲那個領域裏妨礙他們盡其所能的企業問題。管理者轉變成爲服務于整個團隊的教練角色，弱化了自己的權威。于是，如今所有的倉庫團隊都由自己管理訂單，一(yī)些團隊還設置了自己的工(gōng)作計劃。

企業解放(fàng)的成果是顯著的。當迪卡侬提出這個理念的時候，它已經是一(yī)家領先的私營跨國公司，2013年總收入爲91.1億美元。截止到2017年，迪卡侬的全球總收入已經逐漸增長至127.9億美元。2017和2018年，迪卡侬在法國被評爲最适宜工(gōng)作的公司。

米其林是全球輪胎生(shēng)産巨頭，它擁有114000名員(yuán)工(gōng)。它也已經開(kāi)始了一(yī)場企業解放(fàng)運動。在一(yī)家米其林德國工(gōng)廠裏，團隊自主管理大(dà)多數的活動，管理者已經轉變爲沒有權威的教練角色。員(yuán)工(gōng)設立自己的工(gōng)作計劃和假期，設計和監督自己的績效指标，自己完成機器維護等。在這個相對成熟的行業裏，米其林已是一(yī)家大(dà)型公司，但自從2015年以來，米其林仍然成功将其自由現金流量提高近兩倍，2015年的自由現金流量爲8.33億歐元，2017年則增長至15.09億歐元（17.5億美元）。2018年，米其林被評爲美國最佳大(dà)企業。

人類有一(yī)些普遍的心理需求：真正被平等對待的需求，個體(tǐ)成長的需求和自我(wǒ)(wǒ)導向的需求。每種需求都會被傳統的命令-控制式管理所否定。也許解放(fàng)企業最大(dà)的好處就是創造一(yī)個滿足這些普遍需求的環境。

雖然迪卡侬和米其林在企業解放(fàng)這場遊戲中(zhōng)還是新手，但是這個現象已悄然持續了超過半個世紀。我(wǒ)(wǒ)們研究過的所有基于自由的老牌公司，比如戈爾公司，太陽動力，聯合服務汽車(chē)協會，科德圖文和艾迪奧，都已經在行業頂部競争了超過二十年。但是解放(fàng)傳統公司不是一(yī)件簡單的事情。一(yī)些管理者可以很快地轉變爲服務整個團隊的領導角色，有些管理者則需要培訓來學習必要的技能以避免命令員(yuán)工(gōng)。他們要傾聽(tīng)員(yuán)工(gōng)的意見，滿足員(yuán)工(gōng)對信任、成長和自我(wǒ)(wǒ)導向的需求。在某些情況下(xià)，自我(wǒ)(wǒ)或是根深蒂固的自上而下(xià)的控制會起阻礙作用，這時隻依靠培訓可能是不夠的。

我(wǒ)(wǒ)們已經研究了幾十個不同規模、不同行業的公司裏所發生(shēng)的這類變化。如果你正在管理公司或者打算管理公司的話(huà)，這裏有一(yī)些可行方法能助你快速建立起基于自由的公司。

建立自由團隊的5個步驟：

1.警惕過于自我(wǒ)(wǒ)。如果你一(yī)直都是那個擁有“最佳方法”的人，員(yuán)工(gōng)不會相信你會信任他們的才能。

2.打造共同願景。在一(yī)個自由的公司，員(yuán)工(gōng)擁有自行決定權，共同願景便顯得非常重要。有能力的人不需要被告知(zhī)如何完成工(gōng)作，但當你讓他們獲得自由時，他們需要知(zhī)道爲什麽他們要做手頭上的事——這樣他們就可以完成得更好。

3.創建尊重的氛圍。在這個環境中(zhōng)，大(dà)多數的管理者會通過他們的行爲表現出對員(yuán)工(gōng)的尊重和信任。

4.詢問團隊目前有什麽困難。即是否有任何因素在阻礙員(yuán)工(gōng)發揮才能、限制他們的成長、影響他們的自我(wǒ)(wǒ)導向。如果确有其事，讓員(yuán)工(gōng)将其重新設計。尊重的氛圍會激發團隊設立工(gōng)作計劃和自己招聘員(yuán)工(gōng)的意願，這些都會影響公司的組織流程。

5.成爲團隊的守護者。當團隊承擔起更多責任并且依靠自己做出更多決定的時候，留給各級管理者的責任和決定就會變少。接受這個事實的管理者将會忙于服務他們的團隊，同時避免使用他們的權威。