定崗定編是企業管理的一(yī)項基礎工(gōng)作，基礎到無論企業是否意識到，是否有在規劃、安排，隻要你是一(yī)家企業，都一(yī)定實際開(kāi)展了定崗定編的工(gōng)作。同時，定崗定編工(gōng)作的開(kāi)展，又(yòu)是一(yī)項很有挑戰的工(gōng)作，可以說每個在考慮人工(gōng)成本的企業管理者，都是清晰或隐約的認爲，自己管轄範圍内的定崗定編可能有些問題。山東啓聯管是一(yī)家專業做定崗定編的人人力資(zī)源咨詢公司，多年以來，在和客戶攜手共進的過程中(zhōng)，通過一(yī)個個實際案例的研究與改善，在持續完善、豐富着對定崗定編的理解和應用。
首先是定崗，打開(kāi)百度，會看到很多定崗的方法和概念，因事設崗，相互監督原則，最少崗位原則，專業原則，效率優先原則等，這裏探讨一(yī)個最具争議的概念。
因人設崗，還是因崗選人？
建議：維持因崗，突破因人。
對于企業裏面已經在做的業務，正常運轉所設定的崗位，無論是高級主管崗，還是基層一(yī)線崗位，例如常規的客戶維護、PMC、IE等，我(wǒ)(wǒ)們在進行崗位設定、人員(yuán)選拔時，都要考慮：這個崗位需要做什麽事，做這些事需要的人需要什麽樣的勝任力，然後根據勝任力要素進行人才的選擇與匹配。因爲這些維持崗，最大(dà)的特點是系統的一(yī)環，最大(dà)的價值是保證整個流程的有效運轉。
而另一(yī)方面，如果是全新的開(kāi)拓性崗位，且沒有決定公司的命脈；即沒有也行，有了可能有重大(dà)價值、也可能沒有任何業績的崗位，就更傾向于因人設崗。類似新産品研發，特定的公共關系開(kāi)發，管理項目負責人等；這些崗位往往對應着公司的補充性戰略投入，需要較大(dà)的風險投資(zī)，在第一(yī)次設置的時候，一(yī)定要找到合适的人選，這樣才能最大(dà)可能的實現高額的投資(zī)回報。
有管理界的同仁分(fēn)享，大(dà)公司有個裁人的原則，優先考慮裁掉公司工(gōng)資(zī)最高的10%人員(yuán)。背後的原因可能是，這些人員(yuán)更接近額外(wài)價值創造者，在經濟整體(tǐ)下(xià)行的時候裁掉，可能對公司的基本盤影響最小(xiǎo)。
山東啓聯的實際服務過程中(zhōng)，也有個類似的案例。一(yī)家規模企業，在經營下(xià)行期，考慮精簡管理人員(yuán)。因爲每個職能基本都有科長和經理兩個管理層級，且很多部門甚至是1對1的關系。甲方一(yī)開(kāi)始的想法是，每個職能優先考慮對科長進行優化，隻保留更有能力的經理即可。通過實際調研，山東啓聯給出了更具有建設性的建議：已經處于穩定狀态，近期沒有考慮較大(dà)變革的計劃、生(shēng)産、業務等部門，建議保留具備維持能力、更具有配合意識的科級主管即可；而後續戰略有規劃涉及到的部門，例如後續配合新品，可能會配套變革引入立體(tǐ)庫的資(zī)材、引入新标的品控部門，就建議保留有開(kāi)拓性的主管，而不是看他是經理還是科長，工(gōng)資(zī)成本高還是低。
下(xià)面再談下(xià)定編，打開(kāi)百度，同樣有很多方法和工(gōng)具，其中(zhōng)最常見的就是定編四方法：定額法，預算法，配比法，标杆法。同樣是針對這四種方法，我(wǒ)(wǒ)們今天重點分(fēn)享下(xià)一(yī)些細節和注意事項。
定額法，更多适用于中(zhōng)台員(yuán)工(gōng)，就是根據工(gōng)時來計算需要的員(yuán)工(gōng)數量。不僅适用一(yī)線生(shēng)産人員(yuán)，凡是工(gōng)作内容可以和訂單數量發生(shēng)一(yī)一(yī)對應關系的崗位，都可以采用此方法，例如銷售跟單員(yuán)，倉儲人員(yuán)，現場檢驗人員(yuán)等。實際企業中(zhōng)，除一(yī)線生(shēng)産員(yuán)工(gōng)外(wài)，這些崗位定編容易産生(shēng)的誤區，或者是盲目和總産量或總銷量挂鈎，或者是和一(yī)線生(shēng)産人數挂鈎。實際上，這些崗位都應該找到自己獨特的訂單服務工(gōng)作項目，并建立對應的标準工(gōng)時（台達在推行時稱之爲泛工(gōng)時），例如庫存是收發貨的物(wù)料數，跟單員(yuán)是訂單數，現場檢驗是檢驗數等等，當然更重要的是，還要建立不同類别最小(xiǎo)工(gōng)作單元的工(gōng)作系數。
預算法，就是根據員(yuán)工(gōng)成本，由更熟悉員(yuán)工(gōng)情況的中(zhōng)基層主管來計算需要的員(yuán)工(gōng)數量。這個方法需要注意的是，在授予中(zhōng)基層主管權力的同時，還需要一(yī)定的約束指标，例如人均工(gōng)資(zī)、人均工(gōng)資(zī)漲幅、人員(yuán)構成、開(kāi)發性工(gōng)作占比等等，在保證完成工(gōng)作的前提下(xià)，還要保證公司的員(yuán)工(gōng)具備可持續發展狀态。
配比法，更多适用于後台員(yuán)工(gōng)，就是根據服務的員(yuán)工(gōng)（企業資(zī)源）數量，按一(yī)定比例來計算需要的員(yuán)工(gōng)數量。
配比法一(yī)般适用的部門包括人力、财務、資(zī)訊、後勤等。最需要關注的有兩點，第一(yī)點相對容易想到，就是避免服務的質量、内容下(xià)降；第二點容易疏忽，就是一(yī)定要把這些部門的開(kāi)拓性員(yuán)工(gōng)，從配比法中(zhōng)剝離(lí)出來。
标杆法，找到行業标杆，了解對方的各職能人員(yuán)與業績、産能以及各職能人數之間的比例，然後對比本公司差距，進行優化調整的方法。這個方法，看起來最簡單，實際收益也最大(dà)，但也最容易走入誤區。得到标杆數據後，在公司内讨論編制時，各個部門往往會以此做爲自己論點的武器。但大(dà)多數時候，隻是看标杆的數據，而沒有看标杆的這些人在做什麽。其實，更重要的是，當我(wǒ)(wǒ)們發現和标杆的差異後，首先要做的是，通過對工(gōng)作内容的差異分(fēn)析，找到我(wǒ)(wǒ)們的業務導向差别，再考慮人數的設置，而不是直接拿标杆的人數來參考。
紙(zhǐ)上得來終覺淺，絕知(zhī)此事要躬行。
在這個信息爆炸的時代，每個人都很容易從網絡上找到需要的知(zhī)識。但這些知(zhī)識距離(lí)應用，可能有很遠的距離(lí)，中(zhōng)間還可能存在着各種各樣的陷阱。爲了讓理論能夠真正落地，山東啓聯一(yī)直深耕在用戶現場，秉持沒有實際用過、沒有成功經驗的理論絕不抛給客戶的理念，幫用戶收獲了一(yī)個又(yòu)一(yī)個的累累果實。不忘初心、知(zhī)行合一(yī)，我(wǒ)(wǒ)們一(yī)直在路上。
