在多數企業裏面，精益僅僅是一(yī)些工(gōng)具的應用，比如搞個5S，推個TPM，弄個合理化建議等，沒有系統，更沒有長期，大(dà)多隻是把精益當成一(yī)個工(gōng)具，作爲一(yī)個戰術。
在我(wǒ)(wǒ)經曆的幾家企業中(zhōng)，多數也是如此，真正把精益納入戰略的隻有一(yī)家，即把CI持續改善作爲企業的核心價值觀之一(yī)。相信大(dà)家所經曆的企業也是類似情況，真正相信精益、重視精益，願意把精益作爲公司長期戰略的企業少之又(yòu)少。而我(wǒ)(wǒ)認爲，精益不僅是戰術，更是戰略。今天就來聊聊這個話(huà)題。
精益，爲什麽也是戰術？
說精益是工(gōng)具，是戰術，我(wǒ)(wǒ)相信多數小(xiǎo)夥伴都會認同。既然作爲戰術，那它具備哪些特點呢？
1. 解決目前痛點
很多時候，我(wǒ)(wǒ)們都不把精益用于解決企業的當下(xià)問題，而是關注打基礎、培訓、系統規劃。這些當然要，但我(wǒ)(wǒ)們不要忘了，精益存在的價值就是要幫助企業解決問題，解決企業當下(xià)的問題、目前的痛點才能更好發揮作用。
比如質量問題，可以用A3報告去(qù)分(fēn)析，系統地分(fēn)析和解決；也比如設備故障問題，可以用魚骨圖展開(kāi)人機料法環分(fēn)析、研究和處理；還比如交貨問題，可以用5WHY，找到根本原因并改善。
精益，就是要解決企業當下(xià)痛點問題。
2. 工(gōng)具是基礎
我(wǒ)(wǒ)們說精益有很多工(gōng)具，比如5S、SMED、 目視化、TPM、3P、标準作業、IE七大(dà)手法等等，這些都是解決企業各種問題的有效工(gōng)具。
工(gōng)具是基礎，這是精益區别于一(yī)些管理理念的不同，也是科學管理裏面“科學”的部分(fēn)。正因爲有了工(gōng)具，我(wǒ)(wǒ)們才知(zhī)道該如何去(qù)分(fēn)析問題和解決問題，也才能讓精益的理念和思想發揮作用。
3. 落地是關鍵
區别于一(yī)些也有方法的管理工(gōng)具，精益更加落地。比如它會落地到企業經營的QCD（即質量、成本、交期）上面，這是每一(yī)個企業老闆都關心的核心問題。如何落地？
拿豐田來說，從豐田喜一(yī)朗提出的3年将成本降到原來的1/9，生(shēng)産周期縮短到從接單到發貨隻需要10天，産品切換從4小(xiǎo)時壓縮到3分(fēn)鍾，這些都是直接的效果落地、效益落地。
不能落地的管理，不是管理；不能直接創造效益的改善，那也不是改善。
精益，爲什麽更是戰略？
如果把企業比作一(yī)艘航行的船，老闆是船長，員(yuán)工(gōng)是船員(yuán)。如果把精益當作工(gōng)具，當做戰術，那就是整天在解決船上修修補補的問題；而持續推動船快速前進的能力，這就是企業的戰略。企業，隻有把精益作爲長期戰略，才能更持久地發揮作用。那作爲戰略的精益，到底能解決哪些問題？
1. 解決系統的問題
我(wǒ)(wǒ)們說，很多企業精益推行慢(màn)、效果不好，是哪裏出了問題？其實是系統有問題，我(wǒ)(wǒ)們沒有整體(tǐ)的意識，比如企業的精益沒有專門人員(yuán)、專門部門來協調和推行，隻是部門自己在點對點弄，高興就弄下(xià)，不高興就放(fàng)着；會弄就搞下(xià)改善，不會就不弄，這不可能發揮多大(dà)效能。
隻有把精益作爲企業的戰略之一(yī)，才能從系統層面整體(tǐ)設計、策劃、推進。精益哪裏隻是生(shēng)産部門的事情，哪裏隻是IE工(gōng)程師的事情，哪裏隻是精益部門的事情，精益是全員(yuán)的事情，更是老闆的事情，人事、财務、銷售、研發都得參與。
缺了哪一(yī)個部門都不是系統，也都不是戰略。
2. 解決長期的問題
任何的管理和改善，都有滞後效應。精益也是如此，不然爲什麽那麽多企業搞着搞着就停滞了，因爲他們沒有看到即将到來的效果，這就是滞後效應，也是精益失敗的很大(dà)原因之一(yī)。
比如你在車(chē)間搞個5S，老闆可能說你花錢花時間，沒有創造直接的價值；還比如你弄個快速換模，車(chē)間領導可能說：“我(wǒ)(wǒ)們減少換模頻(pín)次就好了，老是切換幹啥？”；再比如你說來個布局優化，設備經理跳出來說：“折騰啥，搬來搬去(qù)累不累啊！”。碰到這些，你說如何解決企業長期的節省時間和空間、降低庫存、縮短交期的問題？
所以，把精益作爲企業戰略，就是解決滞後效應帶來的不信任問題。
3. 解決人員(yuán)培養的問題
人，才是企業的核心。人提高了，有意願了，有能力了，我(wǒ)(wǒ)們企業才有動力和希望。
如果一(yī)個企業沒有把精益作爲戰略，很難想象他們會願意持續培養精益人才和全員(yuán)精益意識，而這些又(yòu)是精益持續推行并産生(shēng)價值的關鍵。
試想，如果你不去(qù)培訓一(yī)線人員(yuán)，他們何來理解并願意執行；如果你不去(qù)持續做改善，如何提升他們的技能；如果你不去(qù)持續系統培訓和改善，如何培養一(yī)代又(yòu)一(yī)代懂精益并善于用精益的人才。看看豐田，一(yī)線員(yuán)工(gōng)的QC改善，在很多企業裏面可能連老闆也做不出來。
以人爲本，核心在于培養人才。
