随着企業規模的擴大(dà)，市場地位提高。員(yuán)工(gōng)生(shēng)活條件的改善，企業管理者突然發現，企業内部的氛圍發生(shēng)了很大(dà)變化。當初創業時那股艱苦奮鬥、團結拼搏和無私奉獻的精神，現已消失殆盡，取而代之的是内部拉幫結派，相互推诿，享受攀比。企業的決策和運營效率也下(xià)降了：企業内部普遍存在工(gōng)作推一(yī)推，動一(yī)動，不推就不動，事不關己，高高挂起等不良現象。員(yuán)工(gōng)也抱怨企業權責不清，不知(zhī)道什麽可以做，什麽不可以做，工(gōng)作導向不明。隻好凡事等上級安排。上級沒有明确分(fēn)配的事情堅決不做。部門之間溝通不暢，開(kāi)會讨論問題，公說公有理，婆說婆有理，最終不是不了了之，就是沒人拍闆。企業内人際關系複雜(zá)，大(dà)家缺乏安全感……
爲什麽企業規模擴大(dà)了，企業内部的決策和運營效率卻在下(xià)降？
爲什麽企業中(zhōng)普遍存在不作爲的現象？
爲什麽大(dà)家自上而下(xià)對很多問題常常達不到共識？
面對企業中(zhōng)種種不良現象，大(dà)家該怎麽辦？
問題：價值模糊，理念不一(yī)
如何對待企業的規章制度，取決于該企業的管理者和員(yuán)工(gōng)對規章制度的認識。企業管理層和員(yuán)工(gōng)對于規章制度認識不一(yī)：有的認爲規章制度既然确定了，就必須照章辦事；有的則認爲應該具體(tǐ)問題具體(tǐ)分(fēn)析。有特殊情況時應該允許酌情處理。如果不事先通過讨論，對規章制度達成共識，那麽在具體(tǐ)實施過程中(zhōng)就會出現不同的對待規章制度的行爲，處理違章行爲也常常會産生(shēng)争執，公司規章制度的實施得不到應有的效果。
如果企業管理層與員(yuán)工(gōng)通過對制度的讨論，最終達成了共識，都認爲既然頒布了規章制度就必須按章辦事，那麽員(yuán)工(gōng)就會非常注重規章制度的執行，在工(gōng)作中(zhōng)也會養成按規章制度辦事的習慣，而管理者也會習慣于按規章制度管理。
如果該企業的管理者和員(yuán)工(gōng)通過讨論，都認爲規章制度隻是管理的一(yī)種手段，在一(yī)般情況下(xià)應該按規章辦事，而在特殊情況下(xià)可以變通，那麽該企業的員(yuán)工(gōng)在面對規章制度時就不會馬上照章辦事，而會先考慮一(yī)下(xià)是否需要照章辦事，然後才确定自己的行爲。而管理者在處理員(yuán)工(gōng)的違章行爲時，也不會一(yī)律照章處理，而會先考慮一(yī)下(xià)是否屬于特殊情況，然後才确定是照章處理還是酌情處理。因此，在企業中(zhōng)什麽可以做，什麽不可以做。表面上看，似乎取決于該企業規章制度。實際上則取決于管理層與員(yuán)工(gōng)之間的共識， 取決于該企業共同的價值觀念。
如果一(yī)個企業中(zhōng)，大(dà)家理念不一(yī)，溝通就會不暢，就會在确定企業目标時發生(shēng)分(fēn)歧。目标不确定，工(gōng)作任務就會不明确，部門和員(yuán)工(gōng)個人的職責就難以劃分(fēn)清晰，而職責不清就會導緻流程不明，這不僅爲員(yuán)工(gōng)相互推卸責任創造了條件，而且造成企業整體(tǐ)運營效率下(xià)降。很多事情往往需要上級領導出面協調才能得以暫時解決。由于責任不清，就無法對員(yuán)工(gōng)進行客觀考核，員(yuán)工(gōng)工(gōng)作好壞，依賴于上級、同事和下(xià)級的主觀評價，導緻人際關系更加複雜(zá)微妙。爲了保護自己，員(yuán)工(gōng)就有可能拉幫結派，又(yòu)會直接導緻員(yuán)工(gōng)的不公平，這種不公平感會直接影響員(yuán)工(gōng)的士氣，導緻績效考核結果成了部門與部門，人與人之間相互博弈和鬥争的工(gōng)具，進而影響員(yuán)工(gōng)工(gōng)作主動性和積極性。而當一(yī)個企業中(zhōng)的員(yuán)工(gōng)缺乏主動性和積極性時，企業管理就會混亂，經營業績自然就下(xià)滑了。
對策：統一(yī)理念，重塑文化
以上這些問題的出現其實與企業文化有關。改變這種狀況的方法是重塑企業文化。通過對現有企業文化理念的重新梳理，明确企業的價值導向和管理工(gōng)作的指導原則，使員(yuán)工(gōng)得以清晰地開(kāi)展工(gōng)作。通過組織結構的重新梳理，相應的獎懲制度的頒布實施和榜樣的樹(shù)立。重新明确各崗位的職責，進而規範員(yuán)工(gōng)群體(tǐ)的行爲。
分(fēn)析原因，明确對策。企業要實現持續經營，必須保持企業行爲與内外(wài)部環境相适應。因此，當企業的内外(wài)部環境發生(shēng)重大(dà)變化時，企業員(yuán)工(gōng)應認識到這種變化，并且認同企業對這種環境變化所做出的經營管理上的應對和調整，将管理層的經營管理理念明确地展示出來，并通過與員(yuán)工(gōng)群體(tǐ)之間的溝通互動，影響和矯正員(yuán)工(gōng)理念，從而爲企業适應新的環境奠定基礎。
明确導向，統一(yī)認識。由于企業中(zhōng)不同的人有不同的價值觀和看問題的角度。因此，不同的人對同一(yī)問題會有不同的看法。但作爲一(yī)個組織而言。如果大(dà)家對同一(yī)個問題認識不一(yī)，就會産生(shēng)兩個方面影響：一(yī)是工(gōng)作中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)之間無法進行有效的協作和配合；二是團隊無法發揮組織的力量。而通過企業文化建設，能夠使員(yuán)工(gōng)統一(yī)思想，明确工(gōng)作目的和企業價值導向，從而更好地分(fēn)工(gōng)協作，提高組織效率。
尋找差異，塑造品牌。随着同類企業的發展和市場的成熟，企業之間在産品或服務方面逐漸趨于同質化。企業品牌和形象盡管具有個性化特征，但在同類産品品牌不斷增多的情況下(xià)，其區分(fēn)度明顯不足。在這種情況下(xià)，加強企業文化建設，對企業進行由内向外(wài)的個性化文化塑造。不失爲是一(yī)種有效引導企業發展的手段。
有效溝通，改良氛圍。當企業中(zhōng)出現溝通不暢，鋪張浪費(fèi)，拉幫結派，相互推诿等各種不良現象時，很多企業往往會采取加強溝通，強化考核等措施，寄希望于這些措施能夠消除這些不良現象。但結果發現，企業的會議和制度卻越來越多，管理流程越來越繁瑣，高層管理者越來越忙，企業越來越沒有效率，最終問題卻沒有得到有效解決。之所以會出現這種現象，是因爲我(wǒ)(wǒ)們在采取措施時，并沒有找到現象背後的真正的原因，治标沒治本，沒有明确企業的價值導向。而企業價值觀必須明确說明企業贊成什麽？反對什麽？這将有助于公司各項制度和措施在統一(yī)的理念指導下(xià)得到落地實施。
明确導向，增強凝聚力。面對複雜(zá)多變的外(wài)部環境和内部突發事件，如果企業有清晰的共同的價值觀，并遵循這樣的原則，就可以增強企業對環境變化的适應能力。同時由于建立了共同的價值準則，将有助于内部溝通和外(wài)部協同。
企業文化的重要性不僅爲企業的經營實踐所證明。而且爲學術界的研究成果所證明。美國著名管理行爲和領導權威科特教授及其研究小(xiǎo)組。用了11年時間對世界500強企業，就企業文化對經營業績的影響力進行研究結果證明：凡是重視企業文化的公司，其經營業績遠遠勝于那些不重視企業文化建設的公司。
彼得斯和沃特曼在其合著的《追求卓越——美國企業成功的秘訣》(In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies)中(zhōng)指出：企業文化與卓越業績之間正相關關系，高卓越水平的實現和企業成功的部分(fēn)原因是有一(yī)個濃厚的企業文化，它有利于雇員(yuán)積極投入，工(gōng)作穩定和坦誠溝通。
因此，作爲企業管理者，除了完善管理制度外(wài)，應更多地關注和了解企業文化及其建設的相關知(zhī)識。掌握企業文化建設的方法和技巧，以推動企業的企業文化建設工(gōng)作，從而實現企業從制度管理向文化管理的轉變。
