決策是現代管理的核心，也是決策決定管理工(gōng)作成敗的關鍵因素，無論管理者做什麽，他都需要通過決策來完成工(gōng)作，然而很多管理者對于“決策”的理解并不是很清晰，導緻在做決策的時候陷入誤區，因爲決策效率低失去(qù)戰略機會點，因爲決策失誤導緻業績受損，因爲決策困難導緻組織内部沖突。那麽到底什麽是決策呢？決策的标準依據是什麽呢？管理者如何實現快速有效地進行決策呢？著名管理學大(dà)師德魯克在《管理的實踐》已經制定了标準的決策方案，希望這些方法可以幫助企業實現有效決策的同時，減少決策成本和代價。
管理就是決策的過程
決策分(fēn)爲戰略性決策和戰術性決策
戰術性決策，一(yī)般都是單向思考，是在既定的情況下(xià)或特定的要求下(xià)做決策。是找到最符合經濟效益的方式、是運用已知(zhī)的資(zī)源把事情做好。
戰略性決策，是最重要的決策。管理層級越高，戰略性決策就越多。戰略性決策必須了解和改變情勢，找出可用的資(zī)源或應該采用的資(zī)源。
戰略性決策有很多，比如圍繞企業目标和達成目标的決策、與生(shēng)産力相關的決策、組織的決策、重大(dà)資(zī)本支出的決策等等。
德魯克說過：管理決策中(zhōng)最常見的錯誤是隻強調找到正确答案，而不重視提出正确的問題。
誠然，我(wǒ)(wǒ)們在經營管理企業的時候，常見的思維方式也是在讨論如何找到解決方案，很少去(qù)重視提出正确的問題。
比如說，公司今年想實現一(yī)個小(xiǎo)目标（1億），這一(yī)定會是戰略上的決策，那麽通過那些方式去(qù)實現這個小(xiǎo)目标呢？有什麽可用的資(zī)源或者應該采用的資(zī)源呢？如果不能有效的把目标拆分(fēn)，那就可以理解爲這個目标是一(yī)個錯誤的問題，管理決策最重要困難的部分(fēn)，從來都不在于你能不能找到正确答案，而在于你能不能提出正确的問題，在管理中(zhōng)最危險的做法就是爲錯誤的問題尋找正确的答案！
那假設這個小(xiǎo)目标是可以完成的，這個時候我(wǒ)(wǒ)們就要去(qù)思考戰術性的決策了，戰術性的決策一(yī)般是單向思考，可以理解爲，我(wǒ)(wǒ)想要完成既定的指标采取的是什麽樣的方法，這裏一(yī)定是找到解決問題的方案，如何以最小(xiǎo)的成本實現最大(dà)的目标。
《華爲目标管理法》中(zhōng)說，華爲的目标管理與績效管理相互融合，當目标确立後，團隊所有的信息應該圍繞目标而收集。企業要運用一(yī)切資(zī)源幫助團隊建立信息共享的通道，增強員(yuán)工(gōng)的集體(tǐ)意識，讓團隊成員(yuán)懂得分(fēn)享，并善于利用團隊信息來完成自己的工(gōng)作。通過組織目标牽引個人目标，使全體(tǐ)華爲人共同爲公司願景和使命而奮鬥。
華爲若不樹(shù)立一(yī)個企業發展的目标和導向，就建立不起客戶對我(wǒ)(wǒ)們的信賴，也建立不起員(yuán)工(gōng)的遠大(dà)奮鬥目标和腳踏實地的精神。—任正非
僅僅找到正确答案還不夠，最重要，也是最困難的事做了決策後怎麽采取行動？如何去(qù)執行呢？
我(wǒ)(wǒ)見過有的老闆，在做戰略的時候靠拍腦袋，但是還真有拍對的時候，但是卻沒有去(qù)執行，爲什麽呢？因爲老闆每天都拍腦袋，今天拍腦袋想到一(yī)個好的點子讓團隊做一(yī)個報告，明天拍腦袋讓團隊出一(yī)套方案，一(yī)個案子，做了再改、改了再塗、塗了再抹，導緻團隊默默抵制效率低下(xià)，老闆搭台、員(yuán)工(gōng)唱(chàng)戲，最後不了了之。
決策過程中(zhōng)最重要的工(gōng)作是确定企業中(zhōng)不同部門、不同層級所制定的決策必須彼此相容，能與企業整體(tǐ)目标相呼應，德魯克在《管理的實踐》中(zhōng)把決策分(fēn)爲了5個不同的階段：界定問題、分(fēn)析問題、制定可行的替代方案、尋找最佳的解決方案、把決策轉化爲有效的行動。
界定問題
我(wǒ)(wǒ)們感冒發燒去(qù)醫院看病，首先要問診，醫生(shēng)會詳細詢問我(wǒ)(wǒ)們具體(tǐ)不舒服的原因，然後進行初步的分(fēn)析判斷，很多問題我(wǒ)(wǒ)們乍看之下(xià)一(yī)位找到了關鍵因素，其實這些充其量隻是症狀，這些顯而易見的症狀并不能确定問題症結所在。就像醫生(shēng)，問診完了不是急着開(kāi)藥方，而是通過各種儀器檢查确認問題。
所以，決策的首要任務是找出真正的問題是什麽，并且界定問題找到“關鍵因素”。
我(wǒ)(wǒ)們以爲是感冒，其實是陽性；
我(wǒ)(wǒ)們以爲是拉肚子，其實是新冠；
我(wǒ)(wǒ)們以爲是組織問題，結果是缺乏目标。
很多醫生(shēng)采用的症狀診斷方式其實并不是解決之道，而是多年的從醫經驗，因此不能以系統化的方式獲取經驗的企業管理者，就無法采取這個方法。
更重要的是，隻有當我(wǒ)(wǒ)們找到确切的症狀，能假定某些顯而易見的表象與特定疾病相關時，才能采用症狀診斷的方法。
同樣的問題也可能呈現出無數種不同的面貌， 因此管理者必須分(fēn)析問題而不是診斷問題。
要明确界定問題，管理者必須先找到“關鍵因素”！也就是在進行任何改變或采取任何行動之前，必須先改變的要素。
要通過分(fēn)析問題找到關鍵因素并非易事，通常須采取兩種輔助的做法。
第一(yī)種方法先假定一(yī)切條件都不變，然後問未來将發生(shēng)什麽狀況？
第二種方法是回顧過去(qù)，然後問當初發生(shēng)這個問題的時候，如果采取了什麽行動，或不曾采取什麽行動，将會影響到目前的狀況？
分(fēn)析問題
醫生(shēng)在确定了症狀問題之後，還是不能着急開(kāi)藥，還要把症狀分(fēn)類，然後尋找事實，然後才能決策用什麽藥。
沒有調查，就沒有發言權，更沒有決策權，調查研究是做好工(gōng)作的基本功，很多決策者也知(zhī)道調查研究，但這些都是在分(fēn)類之後的動作，因爲在沒有分(fēn)類前掌握的都是基礎的症狀。
針對問題分(fēn)類有4個原則：
決策的未來性
決策對于其他領域和其他部門的影響
決策品質的考慮
決策的獨特性或周期性。
這樣的分(fēn)類能确保決策對于企業整體(tǐ)産生(shēng)實質貢獻，而不是犧牲整體(tǐ)利益解決眼前或局部的問題。因爲這個分(fēn)類方式乃是根據問題與企業整體(tǐ)目标，以及問題和個别單位目标之間的關聯性，來篩選問題，強迫管理者從整個企業的觀點來看自己的問題。
很多決策者無法獲得所有應該掌握到的事實，因爲掌握完整的時間和成本太高，但是我(wǒ)(wǒ)們一(yī)定要知(zhī)道還欠缺那些信息，方便去(qù)判斷我(wǒ)(wǒ)們的決策風險和精準度有多大(dà)。
因爲最大(dà)的騙局莫過于想要根據粗糙不足的信息，來制定精确的決策，但這都是常見的現象。
如果什麽信息都沒有，這個時候我(wǒ)(wǒ)們就要靠推測，就像偵探破案都是依靠推理，大(dà)膽假設，小(xiǎo)心求證，然後再把不合适的推理推翻。
醫學界有一(yī)句諺語：
“最會診斷病情的醫生(shēng)不是正确診斷次數段多的醫生(shēng)，而是能盡早發現自己誤診，并能立即修正錯誤的醫生(shēng)。”
這句諺語也适用于負責決策的管理者。然而要修正錯誤的判斷，管理者必須知(zhī)道哪部分(fēn)是迫于信息不足而做的推測， 他必須先界定哪些是已知(zhī)，哪些是未知(zhī)， 制定出各種可行的替代方案。
制定可行的替代方案
醫生(shēng)在确定了症狀問題之後，還是不能着急開(kāi)藥，首先要排查這個藥能不能用，如果對這個藥過敏怎麽辦？就像我(wǒ)(wǒ)們決策過後還需要看方案是否可執行，所以我(wǒ)(wǒ)們一(yī)定要制定可供選擇的方案，不然就容易陷入選擇困境。
我(wǒ)(wǒ)們習慣性的看到一(yī)個現象之後就認爲這是固有的形态。
例如，公司是生(shēng)産商(shāng)，就不停地生(shēng)産産品，力争做到最大(dà)的生(shēng)産商(shāng)，結果被淘寶颠覆了；
公司是餐廳，就要開(kāi)更多的餐廳，結果被美團幹趴了；
由于利潤一(yī)向是銷售價格和生(shēng)産成本之間的差距，因此要提高獲利率，隻有削減成本，結果公司被拼多多搞沒了。
隻有提出各種可供選擇的替代方案，才能把基本假設提升到意識的層次，迫使自己檢視這些方案，測試其效能。
例如鏈家地産，相較于其他房産品牌已經取得了比較确定的競争優勢，但是考慮到未來，還是會面臨增長瓶頸，這是由商(shāng)業邏輯決定的，在做可選擇性的方案時候有很多方法，但是最終還是選擇了貝殼，替代方案并不一(yī)定保證決策一(yī)定正确，但能防止未經深思熟慮的情況下(xià)做錯決策，所以，貝殼最後非常成功。
選擇方案的内容因想要解決的問題而異，但是永遠都需要考慮一(yī)個可能的方案：根本不采取任何行動。
尋找最佳的解決方案
到了這個階段，管理者的手中(zhōng)已經有了很多足以解決問題的替代方案，隻找到一(yī)個方案的情況很小(xiǎo)，我(wǒ)(wǒ)們可以根據四個标準選出最佳的方案。
1風險：管理者必須根據預期的收獲，來權衡每個行動的風險。
2技入的精力所達到的經濟效益：如何花最小(xiǎo)的力氣，得到最大(dà)的成果？
3考慮時機：當管理者必須完成新計劃時，最好雄心萬丈、有宏觀的願景、完整的規劃和遠大(dà)的目标。但是當他們必須改變慣常的做法時，則開(kāi)始最好一(yī)步一(yī)步慢(màn)慢(màn)來，甯可穩紮穩打，不要有不必要的動作。
4資(zī)源的限制：執行決策的人是誰，是最需要納入考慮的資(zī)源限制。然而今天許多管理者每天在制定決策、制定程序與政策的時候，都沒有先問我(wǒ)(wǒ)們有沒有辦法将之付諸實施？我(wǒ)(wǒ)們有這樣的人才嗎(ma)？
管理者絕對不可因爲找不到足以勝任的人才，而采取了錯誤的決策。制定決策時，必須在真正可行的各種特代方案中(zhōng)做選擇，也就是說，無論最後決定采取哪種行動，都需要解決問題。
使決策生(shēng)效
任何方案都需要執行！沒有執行就是空中(zhōng)樓閣，紙(zhǐ)上談兵！
決策的本質在于讓決策發揮有效性，管理者一(yī)開(kāi)始并不清楚誰應該參與，等到他把問題清楚界定和分(fēn)類以後，才知(zhī)道各個崗位的職責分(fēn)工(gōng)。所以，員(yuán)工(gōng)僅僅肯“買賬”還不夠，而必須要把決策當成自己的工(gōng)作去(qù)執行，讓他們了解在行爲上應該有哪些改變，新的做事方法上有什麽最低要求。
所以決策應該幫助他們達到目标，展現更好的績效，發揮更高的工(gōng)作效益，并且獲得更高的成就感。決策不應該隻是爲了協助管理者更好地經營、工(gōng)作更順利，以及從工(gōng)作中(zhōng)得到更高的滿足感。
