考核其實是一(yī)把雙刃劍，做得好就皆大(dà)歡喜；做得不好，輕則導緻優秀員(yuán)工(gōng)離(lí)職，重則讓企業遭遇危機。

那麽如何做好績效的管理呢？如何通過績效真正驅動員(yuán)工(gōng)的成長？

績效管理的過程通常被看做一(yī)個循環，這個循環分(fēn)爲四個環節，即：績效計劃，績效輔導，績效考核與績效反饋。績效考核是指考核主題對照工(gōng)作目标和績效标準，采用科學的考核方式，評定員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作任務完成情況，員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作職責履行程度和員(yuán)工(gōng)的發展情況，并将評定結果反饋給員(yuán)工(gōng)的過程，是一(yī)項系統工(gōng)程，是績效管理過程中(zhōng)的一(yī)種手段。

薪酬績效管理咨詢公司按管理主題來劃分(fēn)，績效管理可分(fēn)爲兩大(dà)類：

一(yī)類是激勵型績效管理，激發與鼓勵之意，是管理活動中(zhōng)不可或缺的環節與活動。側重于激發員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作積極性，比較适用于成長期的企業或組織：

另一(yī)類是管控型績效管理，側重于規範員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作行爲，比較适用于成熟期的企業或組織。但無論采用哪一(yī)種考核方式，其核心都應有利于提升企業的整體(tǐ)績效，而不應在指标的得分(fēn)上斤斤計較。

績效管理體(tǐ)系構建的六種方法

1、建立健全完善的績效考評體(tǐ)系，統一(yī)評價标準。

無規矩不成方圓，如果沒有建立統一(yī)的評價标準，任憑管理人員(yuán)個人的感覺對員(yuán)工(gōng)進行評價，恐怕難以獲得員(yuán)工(gōng)信服。因此，建立完善的績效考評體(tǐ)系，統一(yī)評價标準是進行有效的績效考評的基礎。通過工(gōng)作分(fēn)析-理論驗證-指标調查-修改調整，建立科學完善的績效考評指标體(tǐ)系。

2、明确區分(fēn)責任，全方位客觀地對員(yuán)工(gōng)進行考評。

在實施績效考評的過程中(zhōng)，由于被考評人的上級往往不止一(yī)個，爲确保各考評者評價結果的獨立性，在制定績效考評方案時，應明确區分(fēn)考評小(xiǎo)組各人的職責。

3、加強對考評者的培訓，減少個人因素對績效考評結果的影響。

導緻績效考評效果欠佳的最直接原因就是考評者本身的偏差。因此，有針對性地加強對考評者的培訓，夯實其對績效考評工(gōng)作的理論基礎，減少人爲因素對評價結果的影響。企業可考慮通過案例分(fēn)析、經驗總結、模拟訓練等方式，對考評者進行績效考評的相關培訓。另外(wài)，在考評工(gōng)作開(kāi)展前，對考評者進行考評目的、方法、績效面談技巧等培訓，可以大(dà)大(dà)提高績效考評的有效性和公平性。

4、針對崗位說明書(shū)開(kāi)展有針對性的績效考評。

根據績效考評标準突出特點的設計原則，要求各考評标準就突出各類崗位的性質和特點、被考評人的素質結構特點。因此，可以結合工(gōng)作崗位說明書(shū)、任職要求、關鍵績效指标等，設計有針對的績效考評指标。

5、明确績效考評的目的和作用，提高對績效考評結果的利用。

對績效考評結果的應用，除了用于人員(yuán)招募和甄選、人員(yuán)調配、确定和調整員(yuán)工(gōng)薪酬外(wài)，更重要的是通過對考評結果的思考和分(fēn)析，找出問題的根源和原因，找到應對的方法和改善方向;除了作爲人員(yuán)培訓與開(kāi)發決策的依據，還可幫助員(yuán)工(gōng)實現其職業生(shēng)涯規劃。

6、考慮工(gōng)作特性及團隊實況，真正實現公平公正。

根據工(gōng)作特性及團隊實況的不同，各部門的績效考評結果也應有差異，不能僅僅爲了節約成本(績效結果與薪酬福利挂鈎)、單純性地考慮優勝劣汰等原因，對考評結果進行比例分(fēn)派，強行給績效考評戴上公平的圈套，這樣隻會影響團隊士氣的積極性。

一(yī)個完整的績效管理體(tǐ)系，包括定目标、對齊目标、季度跟進、年中(zhōng)反饋、個人業績發展和年終反饋這六步。