大(dà)型集團性企業往往具有衆多的所屬企業，而且存在多個所屬企業的業務屬性與經營模式相似或相同的情況。針對該類所屬企業的組織管控，應該設置怎樣的架構進行經濟、高效的管理？
我(wǒ)(wǒ)們經過對理論研究與管理實踐的總結，梳理出四種不同的模式，供集團型企業組織架構設計時借鑒，具體(tǐ)如下(xià)：
一(yī)、核心公司主導型
該類型組織架構模式是指，在集團之下(xià)，圍繞某類相似或關聯性業務成立二級核心主導企業，統籌具體(tǐ)業務執行單位（三級企業）的生(shēng)産與經營。如果集團具有較多的多元化業務，基于某業務領域可成立單獨的二級核心主導企業，進而形成多個不同業務的主導企業。
該組織架構模式下(xià)，整個集團從母公司到下(xià)屬成員(yuán)企業在法理架構上形成母公司、子集團、孫公司三個層級；子集團作爲專業化的業務模塊管理平台，對下(xià)屬孫公司進行業務專業化管控，最終在集團整體(tǐ)管控運作上表現爲母控子、子控孫。
該模式的優點：
多層級法人降低了母公司出資(zī)風險，承擔有限責任；
子集團具有較大(dà)靈活性和獨立性，便于實施闆塊專業化管控；
便于進行股權運作，如在各層級引入戰投、分(fēn)拆上市等。
該模式的缺點：
多級法人需要多重出資(zī)；
子集團、孫公司均爲獨立法人，母公司管控需要基于法理運作，管理的難度與複雜(zá)度增加。
适用範圍：
适用于業務模塊範圍清晰、運作相對獨立的多元化集團企業。
典型案例：
上海某能源集團下(xià)屬燃氣業務子集團，作爲二級平台公司，統籌天然氣供應、液化石油氣經營、燃氣銷售、煤氣制氣等三級子公司；上市公司子集團統籌新能源投資(zī)、能源科技、燃機發電等三級子公司。
北(běi)京某集團下(xià)屬八家二級平台集團公司，涉及熱力、清潔能源、電力、煤炭、置業等不同的産業闆塊，通過産業闆塊公司向下(xià)垂直管理實現對三級子公司控制。
二、專業事業部型
該類型組織架構模式是指，以專業事業部作爲虛拟組織，統籌某一(yī)類業務或相似業務的下(xià)屬公司的生(shēng)産與經營。該組織架構模式下(xià)一(yī)般會存在多個不同的事業部，各事業部負責不同類型或區域内的業務。
該組織架構中(zhōng)，總部和下(xià)屬成員(yuán)企業以“母子公司”形式存在，均爲獨立法人；在中(zhōng)間設置事業部，爲非獨立法人。事業部作爲專業化的業務模塊管理平台，對下(xià)屬成員(yuán)公司進行業務專業化管控，最終在集團整體(tǐ)管控運作上表現爲母控事、事控子。
該模式的優點：
治理層級相對簡單；
事業部的設置靈活方便且模式多變，其管控功能發揮取決于總部分(fēn)權，在總部控制下(xià)實施業務專業化管控，利于打造強勢總部。
該模式的缺點：
總部對事業部授權需要重點設置，事業部和總部其它部門間易出現職責不清；
下(xià)屬子公司在不少事項上會面臨雙重甚至多重彙報。
适用範圍：
适用于業務模塊劃分(fēn)清晰、但協同性較強的相關多元化集團。
典型案例：
該模式在充分(fēn)競争環境下(xià)的企業較爲常見，如某家電企業日用電器事業部統籌微波爐、洗碗機、廚房電氣、熱水器等子公司；某國有集團企業的工(gōng)程建設事業部統籌北(běi)京、四川、河南(nán)等地不同的工(gōng)程公司。
事業部作爲集團化管控中(zhōng)常見的一(yī)種組織載體(tǐ)，按照事業部權力的集分(fēn)權程度，又(yòu)存在多種不同的模式，具體(tǐ)如下(xià)：
虛拟事業部：事業部僅由一(yī)個分(fēn)管領導負責，“有将無兵”；事業部本身對下(xià)屬成員(yuán)企業更多發揮業務專業化協調指導職能，同時在一(yī)些重大(dà)事項上進行把控；整體(tǐ)來看，事業部未形成一(yī)個組織實體(tǐ)，集團對下(xià)屬成員(yuán)企業仍爲兩級管控。
空心事業部：事業部由一(yī)個分(fēn)管領導負責，配備少量人員(yuán)；事業部主要扮演“産業辦公室”的角色，在集團總部和下(xià)屬成員(yuán)企業之間上傳下(xià)達，進行内部協調和輔助支持，除分(fēn)管領導在若幹重大(dà)事項上進行把控外(wài)，事業部沒有實際管控權力；整體(tǐ)上雖表現爲三級管控架構，但事業部是一(yī)個很弱的組織平台。
非完全事業部：事業部有專門的負責人和必要的人員(yuán)配備，可能還存在集團分(fēn)管領導；事業部在闆塊專業化管控中(zhōng)主要發揮業務管控職能，根據總部對其授權與要求的不同，内部可以有不同部門和職能設置，如集中(zhōng)采購、集中(zhōng)研發、集中(zhōng)銷售、集中(zhōng)生(shēng)産等，但戰略、财務、人事等共性職能還依賴集團職能部門行使；事業部已經是集團管控的一(yī)個組織實體(tǐ)，但主要對下(xià)屬成員(yuán)企業進行業務管控，處于成本中(zhōng)心向利潤中(zhōng)心過渡階段。
完全事業部：事業部有專門的負責人和必要的人員(yuán)配備，可能還存在集團分(fēn)管領導；事業部在闆塊專業化管控中(zhōng)，除不具備獨立法人地位外(wài)，已基本相當于子集團，在業務管控和職能管控上均有明确的職能權限和管理邊界，其管控邊界可涵蓋戰略、财務、人事、運營（研發/采購/生(shēng)産等）、審計等全過程；事業部是集團管控的核心組織載體(tǐ)，對下(xià)屬成員(yuán)企業各類事項均可管控，事業部本身可視爲獨立利潤中(zhōng)心。
三、區域劃片型
該組織架構模式下(xià)，基于區域管理的便利性，将某一(yī)區域内單一(yī)或多元化公司納入區域公司統籌管理。該模式組織架構主要基于區域半徑的管理更加經濟與高效，易于統籌等角度考慮，區域内子公司業務可以相同也可以不同。
該組織架構的總部和下(xià)屬成員(yuán)企業以“母子公司”形式存在，均爲獨立法人；在中(zhōng)間設置區域分(fēn)公司，爲非獨立法人，與總部形成“總分(fēn)”架構；區域分(fēn)公司作爲區域内成員(yuán)公司一(yī)體(tǐ)化集中(zhōng)管理平台，最終在集團整體(tǐ)管控運作上表現爲總控分(fēn)、分(fēn)控子。
該模式的優點：
治理層級相對簡單；
區域分(fēn)公司管控功能發揮取決于總部授權，利于打造強勢總部；
區域分(fēn)公司的設置在于搭建一(yī)體(tǐ)化的區域業務管理平台，利于促進區域内業務協同。
該模式的缺點：
未能體(tǐ)現業務專業化管控，各區域公司對區域内多元化業務實施一(yī)體(tǐ)化管控需要具備較強能力，仍有較大(dà)的管控複雜(zá)度。
适用範圍：
适用于業務模塊相對較少、各區域業務性質類似的多區域化發展的集團。
典型案例：
當集團的業務布局較爲廣泛，并且呈現出一(yī)定的區域特征時，往往會成立區域公司，用于統籌該區域内各項業務工(gōng)作的協同開(kāi)展與推進。如，北(běi)京某工(gōng)程集團公司成立山東分(fēn)公司、西安分(fēn)公司等；某電力公司成立城東供電分(fēn)公司、城南(nán)供電分(fēn)公司、城西供電分(fēn)公司等，均屬于爲方便統籌區域管理而采取的措施。
四、混合型
該組織架構模式兼有子集團、子公司、事業部等多種不同的二級企業組織形式，具有較強的兼容性與靈活性，适合對下(xià)屬業務進行差異化管理。
混合型管理架構下(xià)，集團針對不同的業務模塊或業務區域形成了母子、總分(fēn)等多種法人治理架構；同時由于不同的業務成熟度及專業化、一(yī)體(tǐ)化管控的需要，對不同的業務模塊分(fēn)别采取了母子孫、母事子、總分(fēn)子等多種架構，集團管控架構總體(tǐ)上表現爲混合式。
該模式的優點：
針對不同業務模塊設置不同組織架構，有利于更精準地實施差異化管控；
區域公司和子集團/事業部混合式所形成的矩陣式架構有利于促進業務模塊間、區域間協同。
該模式的缺點：
多種模式的架構設置需要進行差異化的、精準的權限劃分(fēn)，管控運作易出現混亂；
下(xià)屬成員(yuán)公司同樣會面臨多重彙報，影響管控效率。
适用範圍：
适用于跨區域、跨産業、業務關系複雜(zá)的綜合型集團。
典型案例：
混合管控型組織架構是當前較爲常見的一(yī)種組織管控架構。該架構往往是基于現實問題、集團管控實際需要等多方面因素綜合設計而成，具有較強的對組織管理的适應性。如，廣東某能源集團二級企業既有集團型公司、又(yòu)有區域公司、專業公司，還有特殊功能企業。
以上四種典型組織架構差異化的核心在于中(zhōng)間層的二級組織的設置問題，二級組織主要是以核心主導集團、事業部、分(fēn)公司與子公司四種組織方式存在，各方式的特征如下(xià)：
以上是集團型企業在組織架構體(tǐ)系設計時常用的架構體(tǐ)系，不同的架構體(tǐ)系對于集團總部的定位與管控模式選擇均有不同的影響。同時，也影響着組織内部的治理模式設計與權責分(fēn)工(gōng)。集團管控是一(yī)項系統而複雜(zá)的體(tǐ)系設計，與行業規律以及公司的戰略導向、治理模式、組織架構、權責分(fēn)工(gōng)、人才素質能力等息息相關。本文從組織架構角度對集團型企業的組織模式設計進行梳理，希望對企業有所借鑒。
