組織決定流程，還是流程決定組織？這個話(huà)題其實需要從企業的存在價值——戰略說起，背後是戰略、流程、組織三者之間關系的思考。

戰略是企業經營運作的根本和方向，企業的相關流程運作、組織設計都受其影響和調整。而組織則是戰略實施和流程運作的基本平台，搭建其相應的組織機構後，才有落腳點進行相關戰略和流程優化的貫徹落實。流程則是戰略實施和組織運作具體(tǐ)載體(tǐ)和方式，它按照戰略運作的要求，在不同的組織平台之間進行穿插運行，從而實現企業的價值增值過程。

組織作爲戰略實現和流程實施的平台，在外(wài)部環境的沖擊和影響下(xià)，從以前的職能化管理轉變的越發富有活力和柔性。從組織管理的角度看，它針對的是企業内部的每個成員(yuán)，它明确了企業内部成員(yuán)的崗位職責、角色和任務，構成了企業的内部垂直管理線路，通過責任體(tǐ)系将企業最高經營者與普通員(yuán)工(gōng)聯系在一(yī)起。

流程管理則針對的是企業的價值産出過程，是企業内部水平方向的管理線路，所包括的範圍從企業發現客戶需求，到研發和生(shēng)産制造、再到銷售和服務，并通過滿足客戶需求，讓客戶滿意最終實現價值創造。它突出反映了一(yī)種動态關系，更注重于目标，直接面對客戶；更注重于整體(tǐ)運作,打破了部門壁壘；更注重于系統的價值實現和效率提升。

打一(yī)個形象的比喻，假如我(wǒ)(wǒ)們将企業看作爲一(yī)個人體(tǐ)，那麽戰略好比人體(tǐ)的大(dà)腦，它決定着我(wǒ)(wǒ)們做什麽，組織則是人體(tǐ)内部的各個器官，它們在人體(tǐ)内部起着不同的作用，實現器官的特定功能。流程則是遍布全身的血管和神經，它們通過連接不同的器官，将各個器官之間所産生(shēng)的輸出物(wù)質進行有效循環，維持人體(tǐ)系統的正常運行。

1. 企業戰略決定流程

戰略主要冋答企業是什麽、企業能做什麽、不能做什麽、做到何種程度、怎麽具體(tǐ)達到目标等等這些基本的命題。戰略決定做什麽，流程研究怎麽做。從這個意義上講，戰略與流程是目标和手段之間的關系。其一(yī)，戰略決定了流程的相應客戶。通過對企業内外(wài)部環境的研究分(fēn)析，在明确自身資(zī)源的基礎上，了解企業未來到底能爲哪些客戶提供産品/服務，提供哪些方面的産品/服務，未來服務達到什麽樣的冃标和要求，這些無疑是十分(fēn)重要的。也就是說，通過戰略的分(fēn)析研究，明确企業自身發展目标，進而明确企業的流程運作目标——客戶需求，才能了解流程管理的重點和方向。其二，戰略決定了流程的價值增值方式。美國哈佛教授邁克爾•波特教授提出企業的基本戰略主要有三種：低成本戰略、差異化戰略和專業化戰略，這三種基本戰略決定了企業對其有限資(zī)源的不同配置方式,亦決定了企業的相關價值增值模式。由上述三種基本戰略我(wǒ)(wǒ)們還可以根據企業的實際情況，再進行衍生(shēng)，形成具有企業自身特點的競争戰略和職能戰略，而這些戰略的具體(tǐ)實施，正是通過企業的流程運作得到貫徹。因此，戰略決定了企業的價值增值方式，而流程則是企業價值創造的動态表現形式。其三，戰略決定了流程的期望輸出效果。企業在不同的時期，根據戰略的不同管控要求，會有不同的側重點。有些強調控制、有些強調快速反應、有些強調成本壓縮，不一(yī)而足。即使是同一(yī)個管理業務流程，在不同的戰略決定下(xià)，也會有不同的期望效果。在這種情況下(xià)，流程首先要提升的不是流程本身的運作質量，而是要确保對流程的相關業務側重點的滿足。通過上面的分(fēn)析，我(wǒ)(wǒ)們可以清楚的看到，一(yī)旦企業的流程确定，企業的流程必将随着戰略進行調整，流程高效與否，直接決定企業戰略能否實現。

2. 流程決定企業組織

組織結構是爲企業流程順利實現服務的，流程實現則是爲公司發展戰略的實現來服務,從這個意義上講，流程決定着企業的組織架構，做同樣産品的企業，因爲内部運作流程不同,企業組織結構就可能有很大(dà)差異。

在現實企業管理中(zhōng)，一(yī)個常見的誤區就是當企業戰略或年度經營計劃确定後，管理者先急着去(qù)畫公司的組織架構,而往往忽略了流程規劃和優化，這樣做的結果是，從表面上看，每個部門、每個崗位的分(fēn)工(gōng)都是清楚的，分(fēn)工(gōng)明确、各司其職，但最終的結果往往事與願違。在企業中(zhōng)，我(wǒ)(wǒ)們經常會談到分(fēn)工(gōng)與協作的問題，企業内部的分(fēn)工(gōng)可以分(fēn)爲橫向分(fēn)工(gōng)和縱向分(fēn)工(gōng)兩種，橫向分(fēn)工(gōng)是指将企業爲了滿足戰略管理把需要做的全部事情按照專業化分(fēn)工(gōng)的原則進行歸類，最終形成若幹各部門，所以，企業橫向分(fēn)工(gōng)産生(shēng)了部門。但企業僅僅有橫向分(fēn)工(gōng)是不夠的，企業還需耍将部門的職能按照PDCA和管理的五大(dà)職能等工(gōng)具進行分(fēn)解，最終保證部門的每件事情都有相應的崗位承接，這也就是通常所講的縱向分(fēn)工(gōng)産生(shēng)了崗位。在組織分(fēn)工(gōng)方面，遵循的基本原則是“橫向到邊，縱向到底”。在企業内部很多事情都是需要多個部門共同完成的，比如産品規劃工(gōng)作，就需要産品規劃部、市場部、銷售部及相關技術部門參與。而要解決部門之間協作問題的最好辦法就是流程，我(wǒ)(wǒ)們通常把橫跨多個部門的流程就稱之爲公司級流程（跨部門流程），而同一(yī)部門想要完成一(yī)件事情也會經常需要多個崗位的共同參與，比如員(yuán)工(gōng)招聘工(gōng)作，就需要組織管理專員(yuán)提供崗位編制及缺編情況，績效專員(yuán)需要提供可能會因爲績效原因提拔或辭退的員(yuán)工(gōng)，招聘專員(yuán)編制招聘計劃,人力資(zī)源經理需要負責計劃的審批及人力資(zī)源部層面的面試等。這種崗位之間協作的流程，我(wǒ)(wǒ)們通常稱之爲部門級流程（部門内部流程），在組織協作和流程管理方面，遵循的基本的原則是“流程導向、結果導向”。