根據流程的不同級别，流程圖有不同的表現形式，對于一(yī)級流程，通常用流程總圖，也就是企業價值鏈視圖表示，描述企業的價值創造模型；對于二級流程，通常用流程關系圖表示，描述企業内部各流程的流轉勾稽關系；對于三、四級流程，通常采用visio泳道圖表示，描述具體(tǐ)一(yī)件工(gōng)作的開(kāi)展方式，涉及崗位等内容。本文将主要讨論三四級visio泳道圖設計時的一(yī)個小(xiǎo)技巧：依據流程頻(pín)次切割流程。

我(wǒ)(wǒ)們首先來看一(yī)個流程管理書(shū)籍上的例子，設備點檢流程，流程步驟如下(xià)：

設備管理專員(yuán)收集設備技術資(zī)料——設備管理專員(yuán)編制設備點檢标準——生(shēng)産經理審核——生(shēng)産總監審批——設備管理專員(yuán)編制設備點檢計劃——生(shēng)産經理審核——生(shēng)産總監審批——設備管理專員(yuán)組織執行設備點檢計劃——設備操作人員(yuán)進行日常點檢，做好記錄——設備管理專員(yuán)彙總設備點檢資(zī)料——設備管理專員(yuán)進行定期點檢——設備管理專員(yuán)編制點檢報告——生(shēng)産經理審核——生(shēng)産總監審批——歸檔。

先不說流程中(zhōng)的審批環節是否都爲必要活動，從流程的整體(tǐ)過程來看，該流程似乎沒什麽問題，從制定标準到執行，到總結歸檔，完整閉環。但是，我(wǒ)(wǒ)們從流程的實際運行與管理，從流程的使用對象與目的來看，這個流程描述，是存在一(yī)些問題的。

流程圖中(zhōng)有開(kāi)始和結束，開(kāi)始表明該流程因某種情況而被觸發啓動，按照設計的流程步驟逐次往下(xià)流動，直到結束。這表明流程是有運行的頻(pín)次和周期性的，比如月度計劃編制流程是每個月運行一(yī)次，季度計劃編制流程是每個季度運行一(yī)次，2個流程就是獨立運行的。因此，我(wǒ)(wǒ)們看上述的設備點檢流程，可以把該流程分(fēn)爲制定點檢标準、點檢執行、編寫點檢報告3個大(dà)的階段，制定點檢标準通常發生(shēng)的頻(pín)次比較低，一(yī)次性制定好點檢标準，在每次點檢時按照這個标準執行就可以。編寫點檢報告發生(shēng)的頻(pín)次也較低，可能是對一(yī)個月點檢記錄的整理分(fēn)析，也可能是一(yī)個季度點檢記錄的整理分(fēn)析。而點檢執行則發生(shēng)的頻(pín)次很高，有些設備可能每天都需要進行點檢，做好記錄。那麽問題就出現了，這個流程裏的步驟不是從開(kāi)始到結束單次循環的，在點檢執行階段将重複循環，因此該流程的每個節點的發生(shēng)頻(pín)次是不同的。

三四級流程是崗位操作流程，使用對象是崗位員(yuán)工(gōng)，目的是明确各崗位員(yuán)工(gōng)的職責，因此，流程分(fēn)割越清晰，越有利于他們理解和劃分(fēn)責任。可以根據流程的不同頻(pín)次對流程進行适當切割，并且考慮對于一(yī)些發生(shēng)頻(pín)次非常低的流程可以通過其他方式表現，并非一(yī)定是流程圖。上述設備點檢流程，如果在一(yī)個流程管理水平尚處于初級階段的企業，可以将設備點檢标準制定轉換爲制度，把設備點檢執行通過流程圖的形式呈現，而設備點檢報告可以與設備定期回顧流程合并，把設備點檢分(fēn)析作爲設備定期回顧中(zhōng)的一(yī)項内容。