人才冗餘或者說人才沉澱是企業經常遇到的問題，在人力資(zī)源咨詢的過程中(zhōng)經常聽(tīng)到企業存在如下(xià)這些困惑：
人員(yuán)成本高，但是關鍵的事情又(yòu)常常找不到合适的人去(qù)做；
骨幹人員(yuán)流失，雖然年年加薪，但是防不住人走；
内部人才斷檔，培訓不見起色；
企業有好的規劃，但是執行落地情況堪憂。
如上總總，不一(yī)而足，或多或少的都與人才冗餘有關系，那什麽是人才冗餘呢？一(yī)般有這麽兩種看法：
一(yī)是指結構上的，人力資(zī)源可分(fēn)爲兩部分(fēn)，一(yī)部分(fēn)是滿足現有生(shēng)産經營所必需的人力資(zī)源，另一(yī)部分(fēn)就是超過現實需要的人力資(zī)源，即人力資(zī)源冗餘。
二是指效能上的，人才已發揮的知(zhī)識、技能和能力與其能夠發揮的知(zhī)識、技能和能力之間的差距。
從定義可見，冗餘不是一(yī)個好詞，企業爲人力資(zī)本的投入需要相應的回報，無論是結構上還是效能上的冗餘，均說明回報率并不理想。
但是實際情況卻不能把人才冗餘問題一(yī)棍子打死，首先，冗餘是絕對的，沒有不存在冗餘的企業，用現在比較流行的話(huà)說，企業發展是克服“熵增”的過程，熵是永遠存在的，冗餘既是一(yī)種熵，因此應對人才冗餘，重要的是将其控制在合理的範圍内，比如人力資(zī)源結構上的冗餘，對于企業應對突發狀況，如大(dà)規模人才流失，或解決短時間市場擴展問題是能起到一(yī)定作用的；其次，企業的發展本身就是一(yī)個“均衡—不均衡—均衡”的過程（彭羅斯的企業成長理論），尤其是在VUCA時代，需要快速應對的變化有很多，如何在不均衡中(zhōng)尋找動力成爲關鍵問題，因此而帶來的人才冗餘也是必然要接受的，這一(yī)點，不僅對于企業适用，從處于變革期的社會也同樣如此，如麥肯錫2017年1月的“JOBS LOST, JOBS GAINED: WORKFORCE TRANSITIONS”報告所顯示的，随着互聯網及數字技術的發展，預計2030年，全球有3.75億人面臨轉崗問題，如下(xià)圖所示，列舉了美國、日本、德國、中(zhōng)國、印度、墨西哥等國家的面臨的轉崗人數，假如我(wǒ)(wǒ)們把不同的國家比作不同行業不同發展階段的企業，那即可将這種轉崗的趨勢看作不同行業生(shēng)态下(xià)，各企業所面臨的剛性的人才冗餘問題。
既然人才冗餘是必然要面對問題，那麽從人力資(zī)源管理的角度，該如何辨識，如何化解呢？
一(yī)、結構上的冗餘
結構上的冗餘常見的有三種：
業務變革要求所緻的冗餘，商(shāng)業模式的轉變，技術升級替代等，使得原有的部分(fēn)崗位失去(qù)存在的價值，導緻相關人員(yuán)的冗餘，這種情況往往是在人力資(zī)源規劃中(zhōng)可以計劃處理的，難點在于是否能将人力資(zī)源規劃的層次與戰略對接，HR與業務部門形成真正的對話(huà)。
組織架構設計不合理所緻的冗餘，組織架構設置的不合理，往往會帶來流程不暢、協調成本高，決策不科學、出問題互相扯皮等無效動作，大(dà)家的精力有限，無效動作多了，有效動作就少了，因此人才冗餘也就出現了，這種情況的表現往往比較明顯，通過常規的組織結構診斷方法，從職能缺失、職能錯位、職能重疊、職能弱化等角度既可發現問題并進行解決。
崗位體(tǐ)系不合理所緻的冗餘，與組織架構的問題類似，崗位設置的不合理，導緻分(fēn)工(gōng)不均，協作不暢的問題，如果同時再疊加考核不合理、薪酬不公平等問題，帶來忙閑不均，幹好幹壞一(yī)個樣，劣币驅逐良币緻使人才冗餘的情況也常常見到，這種情況通過工(gōng)作分(fēn)析，定崗定編可以進行解決。
二、效能上的冗餘
效能上的冗餘常見的有四種：
人崗匹配不合理所緻的冗餘，人才的能力素質不适合所在崗位導緻的人才冗餘，人才能力跟不上企業的發展，逐漸無法适應現有崗位，或是風格特點可能更适應其他崗位，通過建立人才盤點機制和人才數據庫，往往是解決此類人才冗餘的不二之選。
激勵不合理所緻的冗餘，薪酬與考核是員(yuán)工(gōng)感受最直接的，缺乏公平合理的薪酬與績效，或不敢與給與真正的貢獻值以實實在在的激勵，從而導緻人才無法充分(fēn)發揮自身能力，甚至流失骨幹，無法吸引合适的人才補充的情況，在不少人力資(zī)源管理基礎建設不足的企業常常見到，通過有針對性的薪酬和考核機制來解決問題也是常規套路，比如當下(xià)國企改革中(zhōng)常見的員(yuán)工(gōng)持股計劃、中(zhōng)長期激勵、科技企業分(fēn)紅等既是保留核心人才，對抗人才冗餘的好方法。
人才發展不合理所緻的冗餘，缺乏合理的職業發展設計、人才繼任計劃導緻員(yuán)工(gōng)動力不足，人才缺口不能及時補充等，缺乏系統敏捷的培訓管理，培訓設計不解渴，不重視結果轉化和閉環，過于追求好看，激化工(gōng)學矛盾的培訓設計，不重視知(zhī)識管理，導緻新進入崗位的員(yuán)工(gōng)适應時間延長，均會影響人才能力的發揮，造成冗餘的出現，通過相應的系統設計和合适的方法導入可以得到改善。
組織氛圍問題所緻的冗餘，組織内缺乏文化和願景的共識、或存在虛假願景，領導者自說自話(huà)，造成人心凝聚不足，或團隊管理者缺乏領導力，無法有效激發團隊，都會讓人才能力的發揮打打折扣，這些問題在咨詢過程中(zhōng)通過組織診斷訪談，組織氛圍問卷調研、敬業度滿意度分(fēn)析等手段是常常可以見到的，尤其是再強調賦能、激發個體(tǐ)的當下(xià)，“對于管理者提出了挑戰。成員(yuán)不再依賴于組織，而是依賴于自己的知(zhī)識與能力；成員(yuán)與組織之間的關系，也不再是層級關系，而是合作關系，甚至是平等的網絡關系。……組織擁有資(zī)源與平台，倘若資(zī)源與平台進一(yī)步社會化、網絡化，個體(tǐ)的自主性就會更加地被顯現出來，這一(yī)刻，已經就在眼前。”（陳春花《激活個體(tǐ)：互聯時代的組織管理新範式》），組織氛圍所帶來的人才冗餘問題可以說愈發的突顯。通過文化解碼與共創，領導力發展項目等可以一(yī)定程度上解決此類問題，也可以引入一(yī)些組織發展技術進行來進行優化，如政委體(tǐ)系、三闆斧等。
當然，并不是所有人才冗餘問題都是能夠通過咨詢工(gōng)作或HR的努力能夠改變的，尤其在廣大(dà)的中(zhōng)小(xiǎo)企業中(zhōng)，“企業領導人（尤其是創始領導人）具有英雄情結以及自大(dà)心态。此外(wài)，有些企業家因管理風格過于個人化而影響、削弱組織力量”等等（施炜博士）導緻企業經營多年，規模原地踏步，夢想很大(dà)，現實很遠，人才流失嚴重，甚至逐漸出現了盛行對老闆精神賄賂的不良現象。這種情況下(xià)，請勿參考以上分(fēn)析。
