在經濟全球化、市場競争不斷加劇的背景下(xià)，越來越多的企業開(kāi)始視流程管理爲獲取競争優勢的有效手段，企業通過普及流程觀念，建立流程體(tǐ)系，推動組織變革，優化關鍵流程，形成流程制度文件，建立基于流程的信息化平台等工(gōng)作，提高顧客滿意度、企業競争力與績效水平的管理活動，就是流程管理。
關于流程，國際标準化組織在ISO9001：2000質量管理體(tǐ)系标準中(zhōng)給出的定義是：“流程是一(yī)組将輸入轉化爲輸出的相互關聯或相互作用的活動”。由此可見，首先，流程是一(yī)組活動，是一(yī)系列連續的操作，是由多個業務活動組成的完整系統。
一(yī)個完整的流程體(tǐ)系，包括六個要素，即：資(zī)源（即流程的輸入資(zī)源）、過程（即流程中(zhōng)的若幹活動）、過程中(zhōng)的相互作用（即流程的結構，例如串行還是并行。哪個活動先做，哪個活動後做）、結果（即輸出結果）、對象（例如客戶）和價值（即最終創造的價值）。
通常來說，企業流程具有如下(xià)六個特點：
1、目标性：流程必須有明确的輸出（目标或人物(wù)），以滿足内部或外(wài)部客戶的需要。這個目标可以是一(yī)次滿意的客戶服務，也可以是一(yī)次及時的産品送達等。
2、内在性：流程包含于任何事物(wù)或行爲中(zhōng)。所有事物(wù)與行爲，都可以用這樣的句式來描述，“輸入的是什麽資(zī)源，輸出了什麽結果，中(zhōng)間的一(yī)系列活動是怎樣的，輸出是爲誰、創造了怎樣的價值”。
3、整體(tǐ)性：所有活動的順暢“流轉”才能保證流程的最終輸出和價值實現。因此流程追求的不是個體(tǐ)的、局部的優化，而是整體(tǐ)的、全局的優化。
4、層級性：組成流程的活動本身也可以是一(yī)個流程。流程是一(yī)個嵌套的概念，流程的若幹活動也可以看做是“子流程”，可以繼續分(fēn)解爲若幹級别的流程活動。
5、結構性：流程的結構可以有多種表現形式，如串聯、并聯、反饋等。這些表現形式不同，可能會給流程的輸出帶來很大(dà)的影響。
6、動态性：流程不是一(yī)個靜态的概念，它是按照一(yī)定的時序關系而展開(kāi)的。
做好流程管理對于企業來說，将起到非常重大(dà)的作用，具體(tǐ)表現在：
1. 保持流程卓越。通過流程管理，能夠保證流程中(zhōng)的每一(yī)個活動都是增值活動，經過流程管理，企業的某些流程可以被打造成爲卓越流程，企業可以始終如一(yī)地按照此流程執行，同樣可以某種規範化的方式進行持續的改進，從而使流程本身随時代的發展而改變，保持流程的卓越。
2．實現權責分(fēn)明。通過實施流程管理，企業可以進一(yī)步讓員(yuán)工(gōng)了解各項工(gōng)作應由誰來做、如何做以及怎樣做好，這樣清楚、明了的标準及要求使得員(yuán)工(gōng)進一(yī)步加深了對職責的認識和清晰程度，使得企業内部的權責更加分(fēn)明，從而使企業的運作效率與反應能力顯著提高。
3.推進跨職能管理。企業的業務以及管理活動之間是相互連續的，流程管理十分(fēn)強調流程前後環節互爲服務的觀念，基于流程的管理更易使得部門、員(yuán)工(gōng)意識到自身相對于上下(xià)遊環節的責任，從而有效提高跨職能管理活動的效率與質量。
4.促進組織簡化。基于流程導向對企業組織進行設計和優化所帶來的直接影響就是企業組織的簡化和扁平化；這種簡化、扁平化的趨向體(tǐ)現爲減少管理部門和管理層級，促使流程順暢，提高紐織效能。
5.提高客戶滿意度。流程以客戶需求爲起點，以滿足客戶需求的輸出爲終點，這種互爲因果的循環狀态，會在流程的運轉中(zhōng)使得客戶的滿意度不斷提高，從而實現企業品牌形象的提升，競争能力的提升，運營效率的提高。
企業流程管理工(gōng)作一(yī)般包含七階段工(gōng)作内容：
第一(yī)階段是流程分(fēn)析階段。本階段，通過合理、有效的方法與工(gōng)具對現有流程進行分(fēn)析，以此搭建流程體(tǐ)系，對流程進行梳理、顯化與固化，在企業内部樹(shù)立流程管理的理念。
第二階段是流程優化階段。這個階段的工(gōng)作主要有兩項：一(yī)是審查流程的各個步驟，要具體(tǐ)到毎項活動産生(shēng)的價值，要精确分(fēn)辨出無價值活動、增值活動、必要活動；二是根據不同活動顯現出的價值進行相應的處理，進行選擇、精簡、删去(qù)、合并或保留。尤其是那些耗費(fèi)成本巨大(dà)、複雜(zá)、多餘的環節，要進行深入、透徹的分(fēn)析，找出流程的瓶頸點，進行切實有效的改進。
第三階段是流程規範階段。通過前兩個階段的分(fēn)析和優化，形成符合卓越流程要求的标準化的流程文件形式，整理成冊，以正式文件的形式下(xià)發。
第四階段是流程實施階段。在全部組織範圍内推進新流程體(tǐ)系有效實施，這一(yī)階段的最主要工(gōng)作就是控制，以确保人和流程都可以按照計劃切換到新的流程體(tǐ)系，确保新舊(jiù)流程交接過程中(zhōng)的突發事件、意外(wài)事項得到有效控制。
第五階段是流程運行評價階段。爲實現流程的不斷優化，須通過一(yī)系列的指标評價流程運轉的質量，包括：流程流轉時間、流程運轉的流轉率、流程運轉所消耗成本，等等。從更高一(yī)個層面來看，流程評價首先要确定目前的流程是否可以提供完善的客戶價值，然後再來識别其中(zhōng)的不足，進而通過微調使流程得以完善，或通過流程再造的形式來改善。
第六階段是流程再造階段。針對一(yī)些積重難返的、“病入膏肓”的流程，既無法滿足現實需要，也無法進行簡單的改造，就需要進行再造。爲此，需要對拟再造的流程進行重新定義，尋找再造标杆，在此基礎上，建立流程原型，進而方案設計，進而完成新舊(jiù)流程的切換，使得新的流程重新納入管理。
第七階段是流程的動态管理階段。外(wài)部環境在迅速變化，流程管理并不是在一(yī)次評價、優化完成之後就告結束，倘若企業隻完成了流程管理的前六個階段，不再進行變革，那麽新流程再次變爲無效流程隻不過是時間的問題。由此，隻有把流程管理變成一(yī)種動态的工(gōng)作，不斷進行變革，才能通過每一(yī)次的循環使得流程的效率和價值得到持續提升，從而形成一(yī)個動态的、不斷提高的循環系統。
