績效管理，是人力工(gōng)作的核心，涉及企業的方方面面。小(xiǎo)到每個員(yuán)工(gōng)是否有效的完成上級任務，大(dà)到公司的經營效果，甚至是長期的發展規劃，都是績效的管理範疇。同時，績效的管理工(gōng)具也很多，從最初定性的360度評價和定量的KPI，到後續針對不同場景細化出的各種專用工(gōng)具，适合項目的OKR，适合成本控制的KSF，适合基層員(yuán)工(gōng)勇于擔當的PPV等等……

這些繁雜(zá)的概念，再經過咨詢公司的理論分(fēn)享，往往讓企業聽(tīng)起來高大(dà)上，做起來雲山霧罩。做爲緻力實踐落地的山東啓聯，在研究這些理論的同時，更多的是通過長期實踐輔導經驗，考慮如何更好的落地。而針對績效管理，無論什麽工(gōng)具，什麽方法，核心就是兩點：指标選擇的怎麽樣，激勵獎金設置的怎麽樣。針對這兩點，山東啓聯形成了自己獨特的六維評價法。

選擇指标的第一(yī)步，就是把對應崗位相關的數據指标羅列出來。但哪些指标是可以使用的，要用"數”來進行評價。這個數不僅僅指這個指标是否是數據，還包括：是否有明确的統計口徑，是否任何人都可以按這個口徑得到同樣的數據，是否可以連續統計，是否有可對比的曆史數據。隻有這些答案都符合，對應指标才可以列入績效指标的備選項。

第二步選指标，關鍵就是有用。是否有用誰說了算，一(yī)般理解是上級，其實應該是銷售（用戶需求），是财務（成本控制），是戰略（核心競争力培養）。上級說了算的默認前提是，上級能站在更高角度，從這三個維度提出要求。

第三步是定指标，就是上下(xià)級共同确定，我(wǒ)(wǒ)們這個指标到底幹到什麽程度。這步的關鍵是"易”。這個易的含義是要盡量降低指标達成的難度。既包括剛開(kāi)始定指标，責任人憂心忡忡的時候先定一(yī)個比較容易達成的指标；也包括指标比較成熟，用有效的激勵方案讓責任人從内心認可并想完成這個指标；更包括上級要充分(fēn)考慮到需要的資(zī)源且盡量配置，讓指标更容易實現。一(yī)個大(dà)家一(yī)談起來就認爲困難重重，無法完成的指标，大(dà)概率反而會減少大(dà)家對指标的投入。

指标定好了，有什麽用？企業自然想的是指标實現、實現更好效益。而員(yuán)工(gōng)想的是，指标完成，如何分(fēn)錢！也隻有把錢分(fēn)好，績效指标才能真正起到作用。分(fēn)錢的第一(yī)步，要考慮的配置獎金預算。有些公司的獎金往往是領導直接拍的，往往拍完一(yī)時爽，執行不長久。配置獎金的核心是要"整”體(tǐ)算賬。公司銷售團隊當前總的工(gōng)資(zī)營收比是多少，業績存量部分(fēn)如何分(fēn)利，業績增量部分(fēn)考慮到毛利潤的變化又(yòu)如何分(fēn)利，隻有把這些原則設計好，才能實現和員(yuán)工(gōng)更長期的共赢。

分(fēn)錢的第二步是算獎金，越是高活力的激勵辦法（PPV，計件工(gōng)資(zī)、項目獎金、阿米巴、事業部等），越容易有分(fēn)配不公的聲音。經常聽(tīng)到項目經理抱怨，一(yī)分(fēn)錢，團隊散了，因爲所有人都認爲不公平。降低抱怨的方法，就是透"明”。事前定分(fēn)配規則的時候，充分(fēn)征求大(dà)家的建議；成績計算的過程，要及時公示；獎金發放(fàng)的計算過程，不僅讓每個人看到自己的，還要看到團隊每個人的。另外(wài)還有一(yī)點，決定分(fēn)配的人，他的金額是上級提前确定的規則決定的；而這個規則和比例，也要讓團隊成員(yuán)看到。

最後一(yī)點，績效管理是整個績效指标和獎金的設計，一(yī)定要從整體(tǐ)考慮，避免員(yuán)工(gōng)、團隊之間的漠不關心、甚至相互阻礙。要想辦法"激”發各級主管員(yuán)工(gōng)不同層次的團隊意識。隻有這樣，才能避免每個部門、每個人的績效指标都很好，公司整體(tǐ)卻不好的困窘。具體(tǐ)如何"激”發，需要結合企業的實際情況，一(yī)起探讨。