聊這個話(huà)題之前，先說一(yī)下(xià)什麽樣的企業算是“成長型民營企業”，通常指的是尚處在創業階段，但由于自身的某些優勢（如行業領先、技術壟斷和管理高效等）而可能在将來迸發出潛力的，具有可持續發展、挖掘未利用資(zī)源的能力、不同程度地呈現整體(tǐ)擴張态勢、未來發展預期良好、能得到高投資(zī)回報的創業民營企業。通俗理解爲：民營企業通過探、實踐、試錯等方式已經找到穩定、可複制的盈利模式，預期良好但未來充滿不确定性的企業。  

此時期的民營企業家在“理想很豐滿，現實很骨感”之間煎熬，在“業務發展與管理提升”之間徘徊，在“個人經驗與團隊作戰”之間反複...，具體(tǐ)體(tǐ)現在：1、決策機制正确性常态化，由創業開(kāi)始民營企業家熟悉的領域或業務逐步過渡到未知(zhī)的領域及業務，帶來的決策困擾；2、協同效率同步提高，由于民營企業家親力親爲、示範性操作與帶領過渡到多人、多業務模塊協作達成，帶來部門協同效率參差不齊，步調不一(yī)的困擾；3、招人與育人的良性儲備，由于此階段的企業薪酬方面以及規模等方面不具備實施領先型策略激勵，尚未形成爲穩定職場環境，帶來現有人員(yuán)才能不能匹配企業發展速度，但又(yòu)招聘或留不住高水平人才的窘境；4、職場規則建立，由于創業階段的“激情滿滿”“人人找事幹”等沒有職責邊界意識過渡到專業與職能的細緻分(fēn)工(gōng)，對此民營企業家和所屬員(yuán)工(gōng)尚未适應，從而帶來的就是“人治與法治”的階段性循環往複與糾結膠着苦惱。

基于以上成長型民營企業的痛點，組織職能合理切分(fēn)關注點就顯得尤爲重要，切分(fēn)過細，則帶來管理過載，典型的“小(xiǎo)企業規模，大(dà)企業管理”病症，造成從民營企業家到所屬員(yuán)工(gōng)感到很疲憊；切分(fēn)過粗，則會問題頻(pín)現，民營企業家成爲“救火(huǒ)隊員(yuán)”，從而造成所屬員(yuán)工(gōng)不知(zhī)所措，感覺不到成長的快樂，甚至于激化管理矛盾。

千錘百煉方成鋼，破繭成蝶踏坦途。從管理本身看，痛點與新的增長點是硬币的兩面，痛點是節點和難點，更是轉折點和起點。對于企業發展來說，隻有敢于在企業發展的痛點上“撒把鹽”，才能使企業的新增長點，才能讓火(huǒ)焰更旺。

筆者認爲通過組織職能關注點與顆粒度的細緻劃分(fēn)，從民營企業家的視角看，組織職能關注點的三個階段爲：全能型過渡到核心型，再發展到質量型，可以解決成長型民營企業家的主要焦慮與不安，适配企業發展不同管理需求，以下(xià)對于組織職能關注與切分(fēn)淺談如下(xià)：

成長型企業的初創階段-職能發揮多爲全領域，此階段的創業多始于改革開(kāi)放(fàng)初期，民營企業家憑借造敢爲人先、吃苦耐勞等品質，賺得第一(yī)桶金，此時的民營企業家在職能角度上講，既有銷售職能、也有生(shēng)産職能、還有管理職能...，一(yī)人即是一(yī)個公司，憑借自身能力，從細節處理到目标執行的職能，均由一(yī)人完成，典型的“小(xiǎo)蜜蜂”，一(yī)會兒飛到東，一(yī)會兒飛到西，忙碌且充實，此時期民營企業家建議全領域、全業務職能了解與熟悉，爲後續發力打下(xià)堅實基礎。

成長型企業的發展階段-職能發揮多爲核心領域，此階段随着國家市場經濟的豐富與逐步完善，出現創新型企業，産品創新、技術創新、管理創新以及品牌創新、渠道整合創新等爲主要特點，此階段建議民營企業家親自抓核心職能，其他職能逐步放(fàng)手；涉及核心資(zī)源的職能動作由民營企業家親力親爲，其他相關職能有相關人員(yuán)配合，此階段的企業本質還是個體(tǐ)作戰，民營企業家相當于“大(dà)腦和中(zhōng)樞”，所屬員(yuán)工(gōng)相當于手腳，觸及範圍比起個人更爲廣闊而已，能夠保障企業運行高效的同時，快速應對市場；例如：若您的企業是産品創新、技術創新爲核心資(zī)源，此時的研發職能則建議民營企業家親自主抓，至于相關配套或支持職能，則可逐步放(fàng)手職場穩定老員(yuán)工(gōng)開(kāi)展。

成長型企業的成熟階段-業務與管理主線職能并舉，強化風險監管職能，此階段的企業經曆消化與吸收後，多爲整合應用型企業，表現爲資(zī)源整合後的應用場景多元化、個性化特點。企業已經發展到一(yī)定規模，企業的管理秩序初步建立，建議民營企業家對于職能重點應放(fàng)在企業管理質量提升上，業務職能建議以生(shēng)産協調或平衡調度會爲主線，管理職能以工(gōng)作計劃或任務布置爲主線，兩項并舉，同時對于工(gōng)作的落實與監管職能爲抓手進行工(gōng)作開(kāi)展，核心職能逐步分(fēn)解，主抓業務串聯與管理提升職能，另外(wài)注意：此階段實施的前提是上下(xià)一(yī)盤棋，民營企業家和所屬相關人員(yuán)配合默契，運作高效，當然需要配套一(yī)定的流程制度與管理權限劃分(fēn)。

以上的建議結合企業中(zhōng)長期發展戰略規劃，根據規劃制定的目标和任務，進行組織職能分(fēn)析和劃分(fēn)。不同的目标和任務，賦予組織不同的組織職能。例如：生(shēng)産型企業通常有原物(wù)料采購職能、産品生(shēng)産制造職能、産品銷售職能、産品技術質量管理職能、人力資(zī)源管理職能、财務管理職能、行政管理職能等等。商(shāng)貿型企業一(yī)般沒有工(gōng)廠，也就沒有複雜(zá)的産品生(shēng)産制造職能。不同業态的企業組織職能關注點不同，例如：同樣是生(shēng)産型企業，A企業的核心競争力在客戶；B企業的核心競争力在産品創新；C企業的核心競争力在成本控制；在組織職能關注和切分(fēn)時，重點也不同，顯然：A企業家需要在市場和客情關系職能上投入精力，B企業家則需要在研發技術職能上下(xià)大(dà)功夫，C企業家則在成本管控職能上倍加上心。

當然，在組織職能劃分(fēn)時，應避免求全責備，适合就好，過細或過粗都不利于企業發展以及人才成長，不同的企業，不同的戰略規劃和年度目标，不同的核心競争力以及核心資(zī)源，組織職能劃分(fēn)也不同。正确的組織職能劃分(fēn)，清晰明确，才能夠爲企業高質量發展奠定堅實的基礎。