集團化是通往企業帝國路上的一(yī)個咽喉要道，公司發展到一(yī)定程度必然會進入集團化管理。集團公司與分(fēn)子公司的步調是否一(yī)緻、關系是否和諧、溝通是否暢通，直接影響到集團公司戰略目标的實現。因此，集團管控體(tǐ)系建設對企業的持續性長遠發展至關重要。

1、集團管控體(tǐ)系介紹

集團管控體(tǐ)系應是一(yī)個以戰略爲導向，以組織結構爲框架，以制度和流程爲支撐，以管理控制系統爲保障的動态系統。目前集團管控模式以财務管理型、戰略管理型以及運營管理型三種爲典型，每個模式各有優劣。現實中(zhōng)，企業集團的内部管控往往是以一(yī)種模式爲主導的多種模式的綜合。

企業所處行業的特點、企業發展戰略、企業規模以及企業家精神等多種因素都會影響企業管理體(tǐ)系的選擇和建設。因此，建設集團管控體(tǐ)系時，應綜合考慮企業自身特點和内外(wài)部環境，以提高企業運行效率和助推企業戰略目标實現爲宗旨，不能生(shēng)搬硬套其它企業的模式，一(yī)定要因地制宜、因時改造。

2、集團管控體(tǐ)系建設步驟

集團管控體(tǐ)系建設可按照三步走，第一(yī)步是組織結構建設，第二步是制度流程建設，第三步是管理控制系統建設。

（1）組織結構建設

組織結構建設是集團管控體(tǐ)系建設的第一(yī)步，是集團管控體(tǐ)系運行的框架，包括組織定位、權限劃分(fēn)、組織設計、部門設置、崗位設置等。以集團戰略爲指導，首先明确集團公司宜采取集權還是分(fēn)權的經營思路。在此基礎上，分(fēn)别定位集團總部和分(fēn)子公司，清晰界定兩者職責、權限，盡可能形成《集團權限劃分(fēn)表》、《組織職責說明書(shū)》等正式文件。其次設計組織架構，配置集團總部和分(fēn)子公司部門結構及崗位，組織機構的設置應盡可能覆蓋實現集團戰略目标的全部職能，且互相不沖突、不交叉。

（2）制度流程建設

制度流程建設是集團管控體(tǐ)系建設的第二步，是集團管控體(tǐ)系運行的支撐，包括采購、生(shēng)産、運輸及銷售等全部業務活動全過程中(zhōng)的流程和制度。組織結構設計完成後，還需輔以制度流程以使業務高效、低風險、低成本運轉起來。制度流程建設應覆蓋集團業務活動的各個環節，盡可能詳盡。

（3）管理控制系統建設

管理控制系統是集團管控體(tǐ)系建設的最後一(yī)步，是集團管控體(tǐ)系運行的保障，包括計劃、監控、考核、激勵等機制的設計和建設。組織結構和制度流程建設完成後，集團管控體(tǐ)系即初步形成。爲了确保集團管控體(tǐ)系按照預期設計運行，還需進行保障體(tǐ)系設計，全面計劃管理是監督分(fēn)子公司按照集團總部指令執行的基礎手段，通過計劃目标制定、計劃執行、計劃檢查以及計劃糾偏進行計劃的全過程動态管理。爲了激勵和約束分(fēn)子公司行爲，還可配套建設獎勵、考核機制。

3、集團管控體(tǐ)系建設要點

集團管控體(tǐ)系建設的成敗直接關乎到集團公司發展的長遠，集團管控體(tǐ)系建設必須明确以下(xià)幾個問題：

（1）集團總部與分(fēn)子公司的集放(fàng)權問題

明确集團總部對分(fēn)子公司的集放(fàng)權問題是集團管控體(tǐ)系建設的基礎，集團管控體(tǐ)系建設的一(yī)切均需在該基礎明确後。無法明确集團總部對分(fēn)子公司的管控程度，就無法進行集團總部與分(fēn)子公司的定位界定、職責權限劃分(fēn)以及溝通機制設置等。

（2）集團總部與分(fēn)子公司的權限分(fēn)配問題

集團總部與分(fēn)子公司的權限分(fēn)配直接決定了集團總部對分(fēn)子公司的管控程度，也即決定了分(fēn)子公司運營的靈活度和自主度。集團總部若無法清晰給分(fēn)子公司授權，将會給分(fēn)子公司業務的日常運營造成極大(dà)影響，同時也會增加集團業務運營風險。

（3）集團總部與分(fēn)子公司的利益分(fēn)配問題

集團總部與分(fēn)子公司的利益分(fēn)配會影響分(fēn)子公司經營的積極性，利益分(fēn)配機制設置的合理程度會決定分(fēn)子公司對集團公司利潤目标實現的貢獻程度。

集團管控體(tǐ)系建設并非一(yī)朝一(yī)夕之事，集團在運營過程需持續進行“診斷-設計-運行”的反複動态管理，以使集團管控模式在每個時期都最大(dà)程度的匹配于集團運營需要，确保集團戰略目标的實現。