在很多人看來、商(shāng)業模式成功的方法千千萬萬，變幻無窮，導緻商(shāng)業模式失敗的因素也是難以盡數，成功商(shāng)業模式各有各的成功，失敗商(shāng)業模式各有各的失敗，難以分(fēn)析和總結出其中(zhōng)的規律，因此，商(shāng)業模式的成敗更多靠的是環境、運氣，而不是對商(shāng)業模式規律的把握。
事實上，商(shāng)業模式成功與失敗都是有規律可循的，這一(yī)規律需要在商(shāng)業模式的外(wài)在環境、内在追求以及商(shāng)業模式基因結構與資(zī)源配置中(zhōng)尋找。這需要對衆多成功和失敗的商(shāng)業模式進行系統分(fēn)析，以便從紛繁複雜(zá)的商(shāng)業模式現象中(zhōng)，梳理出商(shāng)業模式成敗的一(yī)般規律。這就需要掌握對商(shāng)業模式進行系統分(fēn)析的工(gōng)具，這套工(gōng)具就是商(shāng)業模式理論。由于我(wǒ)(wǒ)們擁有一(yī)套商(shāng)業模式理論體(tǐ)系，通過對商(shāng)業模式各個基因進行系統性、結構性分(fēn)析，就不難掌握商(shāng)業模式取得成功與失敗的必然規律。
成功商(shāng)業模式大(dà)都遵循下(xià)列五大(dà)定律：進入高利潤區；沒有“緻命短闆”；占領産業制高點；構築競争壁壘；超越客戶價值。具體(tǐ)分(fēn)析如下(xià)。
1：進入高利潤區
作爲管理者必須把各種資(zī)源從收益低或收益逐漸降低的領域轉移到收益高或收益逐漸增加的領域。他必須抛開(kāi)過去(qù)，放(fàng)棄已經存在和已經知(zhī)道的東西去(qù)創造未來。——彼得 · 德魯克
利潤區是指商(shāng)業模式在産業競争五種力量作用下(xià)，企業所處價值鏈上的競争位勢、價值區間及其未來走勢。利潤區直接影響企業所要從事的産業、産品以及所包含的業務環節方面的決策，同時這些決策決定了企業赢利空間和成長空間。由于利潤區在很大(dà)程度上決定了企業平均獲利空間，因此它也成爲商(shāng)業模式不可或缺的方向性因素和環境因素。
說利潤區是商(shāng)業模式的方向性要素，是因爲企業需要不斷跟蹤産業之間和産業内部利潤區的變化，必要時果斷修正、調整商(shāng)業模式，甚至轉移到新的商(shāng)業模式。在較多情況下(xià)，僅僅把握住利潤區轉移的商(shāng)業機會，就可以締造出優異的商(shāng)業模式，聞名世界的太陽馬戲團，就是發現了高利潤區存在于行業邊界的規律，跨出了珥戲領域，通過将馬戲與百老彙的歌舞相結合，進入了高利潤區，打造了成功的商(shāng)業模式，成爲加拿大(dà)的文化名片。
不在利潤區中(zhōng)的商(shāng)業模式不管多麽完整，多麽突出，效率多麽高，也不管它過去(qù)的商(shāng)業模式曾經多麽輝煌，都無法持續實現企業價值。傳統産業中(zhōng)的馬車(chē)企業，在國外(wài)曾經輝煌過的近代交通運輸業——鐵路，柯達膠卷、諾基亞手機等，都随着時代的變遷被無情地淘汰。導緻他們衰落的原因很多，但根本原因是産業利潤區發生(shēng)了轉移。
因此，企業找到并進人高利潤區，在裏持續經營，是商(shāng)業模式制勝的第一(yī)大(dà)定律。
2、沒有“緻命短闆”
成功的商(shāng)業模式一(yī)定具有完整的商(shāng)業邏輯，具有健全的“七大(dà)基因”，而一(yī)個完整的商(shāng)業邏輯決不能存在“緻命短闆”。
什麽是“緻命短闆”? 如果以五分(fēn)制來對商(shāng)業模式各個基因的健康程度加以評價，那麽成功商(shāng)業模式的每一(yī)基因都必須達到三分(fēn)以上；如果某一(yī)個基因低于行業平均水準，就是存在“緻命短闆”。
“緻命短闆”不僅嚴重影響商(shāng)業模式的價值創造能力，而且整個企業都有可能成爲“緻命短闆”的殉葬品。
任何一(yī)個成功的商(shāng)業模式，絕對不能存在“緻命短闆”，這是商(shāng)業模式制勝的第二大(dà)定律。
需要澄清的是，必勝的商(shāng)業模式絕不能存在“緻命短闆”，但并不是說，存在“短闆”的商(shāng)業模式就無法獲得成功。
任何一(yī)個企業，在經營或者管理上都存在短闆，沒有短闆的企業和個人都是不存在的。傳統的“木桶原理”由于沒有區分(fēn)“短闆”和“緻命短闆”的概念，不僅混淆了“短闆”與“緻命短闆”的關系，也混淆了“短闆”與“競争優勢”的關系，導緻企業不斷地尋找經營上的短闆，把彌補短闆作爲一(yī)切工(gōng)作的重點，緻使企業把資(zī)源與能力投入在不斷修補“短闆”上，而不是占領“制高點”上，忘記了企業的使命是憑借自身獨特優勢，爲客戶創造出競争者難以替代的價值，這是“木桶原理”的緻命傷。因此，傳統的“短闆思維”将誤導企業放(fàng)棄對競争優勢的追求，放(fàng)棄對産業制高點的追求，使企業變得平庸。
對很多成長型企業來說，管理都是企業的短闆，比爾 · 蓋茨創業時隻有兩個人，談不上管理，如果他把資(zī)源投人在建立一(yī)個管理完善的公司上，而放(fàng)棄了去(qù)争取爲IBM設計操作系統大(dà)單，無疑是緻命的錯誤。可見，與“短闆”比較而言，占領産業制高點并形成“競争優勢”顯得更加重要。
3：占領産業制高點
按照傳統的經營管理理論，衡量一(yī)個企業成功的标準是什麽? 是市場占有率，是市場領導地位，是利潤規模和利潤率，是品牌知(zhī)名度和美譽度，是企業價值，是企業管理效率，是具有吸引力的企業文化嗎(ma)?
都是，也都不是。因爲這些指标都是結果性指标。就是說，你做得對不對、好不好在沒有出結果之前是難以預測的，這樣的指标對評價企業經營管理效果也許有一(yī)定價值，但對如何指導企業設計、創新、完善自身商(shāng)業模式毫無用處，不僅毫無用處，至還有可能産生(shēng)負面影響。
當一(yī)個企業在需要構建什麽樣的商(shāng)業模式都不型；明了的情況下(xià)，追求企業産品市場占有率，追求利潤率，追求管理效率，追求企業品牌美譽度和知(zhī)名度、都會導緻企業誤人歧途，諾基亞手機、柯達膠卷及索尼電子等這些曾經非常成功的企業都在追求這些指标，但也是在對這些指标的追求中(zhōng)陷入困境，這恰恰說明這些指标不能作爲衡量商(shāng)業模式好壞的标準。
成功的商(shāng)業模式與些落敗的商(shāng)業模式相比較，一(yī)個最突出的特征，就是在一(yī)個或者多個基因上獲得絕對優勢或者保持領先，在一(yī)個或者多個領域占領産業制高點。這是商(shāng)業模式制勝的第三大(dà)定律。
“占領制高點”的價值在自然界和社會生(shēng)活各個方面都得到了很好的印證。在自然界的生(shēng)态系統中(zhōng)，有這樣一(yī)種規律：就是每一(yī)個物(wù)種都不具備全部物(wù)種的所有能力，而是具備一(yī)種或者幾種其他物(wù)種難以匹敵的獨特能力。憑借這些獨特能力，這一(yī)物(wù)種在弱肉強食的生(shēng)态鏈中(zhōng)得以生(shēng)存和繁衍。
人類号稱是萬物(wù)之靈，但是人類的飛行能力不如蚊子，彈跳能力不如跳蚤，生(shēng)育能力不如蒼蠅，奔跑能力不如老鼠，聽(tīng)力不及貓，嗅覺不及狗，團隊合作能力不及大(dà)雁等，但是這并不妨礙人類成爲生(shēng)物(wù)界的王者，因爲人類具有任何其他生(shēng)物(wù)不具有的發達腦力，以及發明和使用工(gōng)具的高超能力。
在個人成長中(zhōng)，也存在同樣的規律。邁克爾 · 傑克遜成爲一(yī)代巨星，不是因爲他的背景，更不是因爲他的長相，而是因爲他的音樂天賦和演唱(chàng)技巧；劉翔成爲運動健将不是因爲他的智慧聰明人不會承受如此艱苦的訓練，也不是因爲他的強壯，過于強壯了會影響他的敏捷性，而是因爲他的堅韌與敏捷。離(lí)開(kāi)艱苦的訓練，離(lí)開(kāi)身體(tǐ)的敏捷與協調性，劉翔無法成爲一(yī)流的運動健将。聶衛平成爲一(yī)代棋王，也僅僅是因爲他具有圍棋天賦和超群的腦力，他身體(tǐ)其他系統的機能可以肯定地說，絕不是最出色的。
可見，無論是一(yī)個卓越的群體(tǐ)，還是一(yī)個卓越的個體(tǐ)，要想獲得成功，并非是在任何一(yī)個方面都出類拔萃，而是僅僅在個别領域鶴立雞群。“制高點”使“動物(wù)”和人取得成功的規律，同樣适用于商(shāng)業模式。
制高點是商(shāng)業模式制勝的五大(dà)定律之一(yī)，那麽，是不是占領了産業制高點，就可以取得成功呢?
不能這樣理解，因爲商(shāng)業模式制勝需要遵循五大(dà)定律，并不是說，隻要符合了一(yī)個定律就可以成爲必勝的商(shāng)業模式，而是必須要符合商(shāng)業模式必勝的五項要求。
商(shāng)業模式有多少制高點?
商(shāng)業模式有七大(dà)基因，就必然有七種類型的制高點。但由于每一(yī)個商(shāng)業模式基因都有衆多要素，這些衆多要素會構成豐富多彩的組合，因此即使是一(yī)個占領制高點的基因，也會呈現出豐富多彩的形态。例如，同樣是占領産品基因(價值載體(tǐ)基因)制高點，由于價值載體(tǐ)，即産品和服務基因是由産品特性、價格、交易方式、産品地位等一(yī)系列要素構成的，這一(yī)基因内部要素的結構就呈現出千差萬别的形态，其産品特征和産品的吸引力也必然千差萬别。
又(yòu)例如，同樣是占領了産品制高點的牙膏，黑人牙膏占領了美白(bái)制高點，高露潔牙膏占領了固齒制高點，而雲南(nán)白(bái)藥牙膏則可以占領防止牙龈出血的制高點，黑妹牙膏占領了集團定制和産品包裝的制高點(例如推出旅行裝)，也許未來還會有牙膏産品占領交易方式的制高點(例如先用後買，一(yī)個月上門收一(yī)次錢)等。我(wǒ)(wǒ)們僅僅列舉的是單一(yī)的産品特點，企業還可以占領雙重效果、三重效果、全效牙膏等制高點。上述價值載體(tǐ)制高點還僅限于單極商(shāng)業模式，如果是考慮到雙極、多極商(shāng)業模式，企業就會創造出豐富多彩的商(shāng)業模式基因結構，創造出無窮多樣的成功模式。
占領産業制高點爲企業設計、創新，完善商(shāng)業模式提供了更爲廣闊的思維空間和現實的操作路徑。
4：構築競争壁壘
每一(yī)個成功的商(shāng)業模式都具有強有力的競争壁壘，否則企業利潤随時都會喪失。股神巴菲特是最早認識到競争壁壘對于商(shāng)業模式價值的企業家之一(yī)，隻不過他把商(shāng)業模式的競争壁壘比作企業的城牆。
關于商(shāng)業模式有哪些競争壁壘，巴菲特說：“我(wǒ)(wǒ)給那些公司經理人的要求就是，讓城牆更厚些，保護好它，拒競争者于牆外(wài)。你可以通過服務、産品質量、價格、成本 · 專利或地理位置來達到目的。”可見，巴菲特作爲一(yī)個卓越的企業經營者，對商(shāng)業模式的價值保護基因，即競争壁壘有着極爲深刻和清醒的認識。竟争壁壘是商(shāng)業模式不可或缺的基因，缺乏強有力的競争壁壘，是很多企業短暫輝煌之後即陷入困境的根本原因。
5、超越客戶價值
超越客戶價值，就是企業不僅要爲客戶創造價值，同時必須實現客戶、社會與企業價值的和諧統一(yī)，這是商(shāng)業模式制勝的第五大(dà)定律。
客戶價值是商(shāng)業模式制勝的基礎。要實現企業本身的經濟價值，企業必須爲特定客戶創造滿足其某種特定需求的價值，比如，杯子生(shēng)産企業需要生(shēng)産出滿足特定客戶需要的杯子——例如保健杯，如果沒有特定的具有一(yī)定規模和潛力的客戶爲企業的“創造物(wù)”埋單、企業就無法通過納稅、環境保護、創造就業等活動實現其社會價值。
客戶價值的重要性是顯而易見的、但卻有很多企盲目追求商(shāng)業模式的特殊性、而忽視至無視商(shāng)業模式的客戶價值、導緻商(shāng)業模式陷入困境。
社會價值是商(shāng)業模式制勝的保障。沒有社會價值的商(shāng)業模式必将被社會所抛棄。但是有相當一(yī)批企業，出于對經濟價值的考慮，抱着僥幸心理，把履行企業的社會價值抛諸腦後，這樣的商(shāng)業模式即使獲得一(yī)時的成功，也終究會受到社會的審判。美國着名的會計師事務所安達信公司倒閉事件，就說明了這一(yī)點。安達信創立于1913年，是全球五大(dà)會計師事務所之一(yī)。它代理着美國2300家上市公司的審計業務，占美國上市公司總數的17%，2001年财政年度的收入爲93.4億美元。由這些數字可知(zhī)，安達信曾經是多麽紅火(huǒ)，一(yī)般的公司簡直難以望其項背。
就是這樣一(yī)個強盛的企業，由于沒有很好地履行社會責任，忽視了企業的社會價值，遭到美國國會、司法部、證券交易委員(yuán)會的調查，緻使包括福特汽車(chē)、默克制藥、聯邦快遞、德爾塔航空公司在内的36家大(dà)客戶紛紛與安達信解除了合同。最後居然淪落到低價賣身而無人理睬的境地，簡直讓人難以想象。
安達信的敗落證明，社會價值是健康可持續商(shāng)業模式必須創造的價值之一(yī)，不是可有可無的裝飾品。
經濟價值是商(shāng)業模式制勝的關鍵，沒有經濟價值的商(shāng)業模式難以持續。綜上所述，對于任何一(yī)個成功的商(shāng)業模式來說，客戶價值、社會價值、經濟價值個也不能少，也就是說必須超越客戶價值，實現三大(dà)價值的統一(yī)，這是商(shāng)業模式制勝的第五大(dà)定律。
