商(shāng)業模式，是一(yī)個極端的高大(dà)上的專業詞彙，用一(yī)個接地氣兒的詞來翻譯，就是怎麽合法的賺錢。如果不加上“合法”這個定語，那最好的商(shāng)業模式非“傳銷”莫屬。
我(wǒ)(wǒ)們看到有一(yī)些人潛心研究商(shāng)業模式，然後舉個牌子站在大(dà)公司門口定向出售的“逗逼”；我(wǒ)(wǒ)們知(zhī)道B2C還沒有普遍實現盈利的時候，C2B的商(shāng)業模式就已經爛大(dà)街了。始稷以爲，真正的商(shāng)業模式，就像真正的颠覆：尼古拉·特斯拉（Nikola Tesla）先生(shēng)的發明一(yī)樣，你一(yī)直在使用中(zhōng)獲益，至于是打哪兒來的卻未必在意。
商(shāng)業模式就像足球鞋，一(yī)穿上就知(zhī)道适合不适合自己。無論王健林和馬雲的“對賭”，還是董明珠與雷軍的“悖論”，都是多樣化的商(shāng)業環境中(zhōng)的不同商(shāng)業模式代表，不在同一(yī)頻(pín)道而已。這正是很多巨頭跨界的邊線，諸如零售巨頭做自有品牌少有屈臣氏這麽大(dà)、實體(tǐ)工(gōng)廠做終端店(diàn)鋪難以做到格力這麽強，因爲商(shāng)業模式的基因不同，而這些少有的成功案例，也是在産品品類的維度上做了犧牲換來的延伸。因爲不在同一(yī)頻(pín)道，沒有共同的思維、團隊、資(zī)源，所以阿裏做社交、騰訊做電商(shāng)都算不得成功。
所以說，找對商(shāng)業模式，比所謂《定位》重要，比尋找“藍(lán)海”緊迫。找到商(shāng)業模式就是找對一(yī)雙跟腳的鞋。從不同的維度，有很多不同的商(shāng)業模式概念，始稷從最根本的維度上羅列6種通行的商(shāng)業模式。
1、搬運式
最常見的買賣形态。把廣州的服裝搬運到長沙來賣；把四川的白(bái)酒搬運到北(běi)京來賣；把德國的汽車(chē)搬運到中(zhōng)國來賣；把淘寶的商(shāng)品搬到微信來賣……把甲地的産品搬運到乙地來賣，用高端的詞彙來稱呼就是稱經銷商(shāng)或者代理商(shāng)，俗稱“搬運工(gōng)”。
商(shāng)業社會中(zhōng)搬運式的商(shāng)業模式是最多的一(yī)種。傳統行業中(zhōng)，高大(dà)上的外(wài)國品牌進入中(zhōng)國都有中(zhōng)國總代理、總經銷；大(dà)多數高大(dà)上的國内品牌都有一(yī)級二級乃至三級的經銷商(shāng)；每一(yī)個品類的批發市場都供應着成百上千的零售店(diàn)搬運。對于知(zhī)名度高的大(dà)品牌，“搬運工(gōng)”是被動的，對于剛起步的小(xiǎo)品牌，“搬運工(gōng)”是主動的。
過去(qù)有足夠的資(zī)本的膽識，就可以做到“搬運工(gōng)”中(zhōng)的“高富帥”。因爲物(wù)流、信息都不發達，不對稱。當社會閑散資(zī)本越來越多、獨有資(zī)源越來越少、信息傳播越來越高效透明、同行的資(zī)曆越來越深時，一(yī)個普通的“搬運工(gōng)”很難拿到大(dà)品牌的經銷權，更不要說是獨家。
世界上擁有“搬運工(gōng)”最多的品牌是——安利。以品牌搬運爲出發，從安利身上即可窺見：“搬運工(gōng)”靠什麽上位？人脈。人脈并不是你認識什麽人，真正的人脈有兩種，一(yī)種是有人給你面子，另一(yī)種是有人信的過你。第一(yī)種人脈更快，第二種人脈更穩。搬運工(gōng)的品牌不是所經銷的産品，而是自己。把個人當品牌，按“道若極三境”，讓人信任是第一(yī)位。用這個邏輯反觀安利，爲什麽賣面子做的快，賣信任做的久？因爲你的顧客對你經銷産品的态度約等于對你個人的态度。買你面子的買的多，但回去(qù)未必用，脫離(lí)産品體(tǐ)驗的銷售自然長遠不了。淘寶上和微信上的“搬運工(gōng)”也是這個道理：賣面子做的快、賣信任做的久。
以品類爲出發，“搬運工(gōng)”什麽上位？眼光。從線下(xià)到線上的買手店(diàn)都是如此。選擇一(yī)個适銷的品類、一(yī)個靠譜的品牌、一(yī)款下(xià)貨的産品，都需要眼光。
眼光和信任一(yī)樣，是任何人都偷不去(qù)的核心競争力。眼光又(yòu)高于信任，因爲信任是對已知(zhī)人群的驅動力，眼光則是對未知(zhī)人群的吸引力。所以，未來“搬運工(gōng)”從體(tǐ)力勞動者升華到智力勞動者，最終還要靠眼光。眼光可以突破“搬運工(gōng)”地緣性優勢的局限。
2、供應式
搬運式的上家即是供應式的商(shāng)業模式，産供銷的前端廠商(shāng)。供應商(shāng)大(dà)概有四種兩類：第一(yī)種隻供應産品或技術，諸如批發市場攤主；第二種供應知(zhī)名品牌産品，諸如糖酒會上那些央視廣告品牌；第三種供應産品和營銷通路，諸如美博會上那産品和美導駐店(diàn)；第四種供應前三種所有的内容，但很鮮見。兩類是：工(gōng)業品供應商(shāng)、消費(fèi)品供應商(shāng)。
對于供應式的商(shāng)業模式，第一(yī)顧客是經銷商(shāng)，也就是第一(yī)種商(shāng)業模式中(zhōng)的“搬運工(gōng)”。這是傳統行業最普遍的現象。本質上并沒有錯，把産品先賣給經銷商(shāng)，是一(yī)勞永逸的事兒，所以慢(màn)慢(màn)形成了很多行業的壓貨習慣。也正是這種隻管生(shēng)産供應不管終端銷售現象，落下(xià)了“傳統行業重營銷不重産品”的诟病，因爲有些傳統企業做産品滿足的是經銷商(shāng)的需求，而不是終端消費(fèi)者的需求，請個代言人在央視打個廣告也是給經銷商(shāng)看的，管他有沒有銷售力呢。最後産品和市場需求脫軌，由産品研發部門和我(wǒ)(wǒ)們這種負責品牌廣告營銷的公司背下(xià)這口黑鍋。
傳統上，供應式的商(shāng)業模式上位，主要依靠的是生(shēng)産能力、效率、品質把控。無論是工(gōng)業品還是消費(fèi)品，都是如此。能優化這些競争力的隻有内部資(zī)源的管理和調配了，EPR系統正是解決這一(yī)問題的利器。但供應型商(shāng)業模式的優勢絕對不是ERP可以支撐起來的，始稷以爲是由消費(fèi)者認知(zhī)決定的。無論工(gōng)業品還是消費(fèi)品。
消費(fèi)品自然不用說，工(gōng)業品消費(fèi)者認知(zhī)也重要嗎(ma)？想想看從傳統的利樂包裝、AMG發動機，到英特爾、高通這些廠商(shāng)的廣告營銷，都可以佐證消費(fèi)者認知(zhī)對于供應型商(shāng)業模式建立核心競争力的價值，想想看手機廠商(shāng)陷入極度無聊的參數大(dà)戰無法自拔，或多或少和上遊供應商(shāng)直面消費(fèi)者有些許關系。所以，不論你所供應的是一(yī)個包裝、一(yī)個電子元件還是一(yī)個完整的消費(fèi)品，離(lí)消費(fèi)者越近越占有主動權。隻有消費(fèi)者認你，才是最大(dà)的銷售力。
3、服務式
有人開(kāi)個飯店(diàn)喜歡說自己是經營餐飲業的，有人則喜歡說自己是做服務業的。一(yī)個飯店(diàn)究竟是吃的好更重要還是服務好更重要？這是一(yī)個沒有标準答案的問題。這種争論通常隻能以“都重要”不了了之。
這個問題非要追問下(xià)去(qù)，那麽有一(yī)個标尺可以區分(fēn)什麽是服務業：用人力來完全大(dà)部分(fēn)消費(fèi)者體(tǐ)驗的即可稱之爲服務業。醫療保健、美容整形、餐飲洗浴、旅遊酒店(diàn)等等都可以是服務型的商(shāng)業模式。
服務型商(shāng)業模式又(yòu)怎麽上位呢？提升标準。
我(wǒ)(wǒ)們聽(tīng)過很多海底撈的故事，什麽爲顧客買藥之類的，也有人早指出這種事兒不用刻意去(qù)學，如果放(fàng)在麥當勞應該極力避免這種事發生(shēng)，評論說因爲這種事眼影響工(gōng)作效率但未必能帶來多少業績。在始稷看來，這種事隻能作爲營銷的噱頭，而無法形成服務的标準。因爲很多菜系的餐飲業無法量化标準，譬如前幾天瘋傳的：日本“壽司之神”小(xiǎo)野二郎要在北(běi)京開(kāi)店(diàn)，這就是一(yī)個無法量化标準的典型。即便制作工(gōng)藝可以複制，食材也難以把控。如果不能量化成标準，服務便無法形成核心競争力。譬如聽(tīng)說海底撈服務人性化，員(yuán)工(gōng)還給出去(qù)買藥，難道還特意等有病了再去(qù)吃？那真是有病了。
服務業量化标準，就是要挑戰行業通行的标準。很多人遊客會特意到半島酒店(diàn)去(qù)轉轉，不住不吃不消費(fèi)，爲的就是和門口停放(fàng)的墨綠色勞斯萊斯合張影。用勞斯萊斯接送貴賓是半島酒店(diàn)的服務标準。海底撈的擦鞋美甲也都是量化的标準。升級行業通行标準，是服務型商(shāng)業的關鍵，而提升服務标準，則要先把團隊搞好。
4、産品式
當下(xià)最流行的商(shāng)業模式即是産品式。從傳統功能性産品到互聯網産品，再到看破互聯網泡沫轉身改造的傳統産品。無論是吃的肉夾馍，還是用的安全套，标榜用戶體(tǐ)驗的産品層出不窮。充斥在各個領域。
現在認爲，産品式的商(shāng)業模式上位，關鍵在于挖掘所謂“痛點”。實際上從功能性的産品時代，産品式的商(shāng)業模式即在挖掘“痛點”了。盒子大(dà)價格低的腦白(bái)金、貼肚臍治痔瘡的肛泰、左旋肉堿等等，都是從包裝、價格、功能、劑型、機理等不同的維度挖掘痛點的經典功能性産品，突出性價比、便利性、心理作用的典型。人類的曆史、科技、文明都是在不斷的自我(wǒ)(wǒ)推翻與重建中(zhōng)度過，産品式的商(shāng)業模式本質上一(yī)直沒有變。産品和營銷也從來都是不可分(fēn)割的要素。沒有新舊(jiù)之說。
“痛點”分(fēn)爲“原始痛點”和“競品痛點”。“原始痛點”是從生(shēng)活的提煉出來的，“競品痛點”是從強勢産品的纰漏上挖掘出來的。一(yī)個是建立在生(shēng)活場景當中(zhōng)的品類創新，一(yī)個是建立在競品的纰漏之上産品創新。
重點來了：始稷以爲，産品式的商(shāng)業模式，最重要的不是找痛點，而是營銷。這看起來和強調用戶體(tǐ)驗的産品時代相悖，實際不然。我(wǒ)(wǒ)們常常看到懂營銷但産品體(tǐ)驗并不好的産品大(dà)賣，卻很少見到體(tǐ)驗很好但不懂營銷的産品熱銷。愛迪生(shēng)的發明爲世人矚目，特斯拉的發明卻鮮爲人知(zhī)，就是這個道理，愛迪生(shēng)比特斯拉更懂營銷自己。
5、平台式
自從有了阿裏系平台電商(shāng)的崛起，商(shāng)業模式便有了從“唱(chàng)戲”到“搭台”的轉變。各類電商(shāng)平台、分(fēn)類信息平台、自媒體(tǐ)平台種種遍地開(kāi)花。其實平台雖然不直接生(shēng)産和銷售，但确是所有商(shāng)業模式中(zhōng)難度系數最大(dà)的。
線上平台類的商(shāng)業模式都習慣的在前邊冠上一(yī)個詞兒——開(kāi)放(fàng)。實際上真的開(kāi)放(fàng)嗎(ma)？淘寶和微信爲什麽要互封呢？開(kāi)放(fàng)都是選擇性的，包容性也不是平台的式商(shāng)業模式的核心競争力，否則就都成了大(dà)雜(zá)燴。相反，平台更要有服務式商(shāng)業模式的标準、也要有搬運式商(shāng)業模式的眼光和信任，更要像産品式商(shāng)業模式一(yī)樣解決痛點。尤其是電商(shāng)平台，絕對不是傳統零售搬到線上這麽簡單。
一(yī)個平台如何上位？用一(yī)個詞兒難以概括。勉強用一(yī)個詞來說的話(huà)，那就是依賴性。要讓供求雙方有依賴性，除了要有信任基礎、價值利益這些基本要素之外(wài)，更多的是要把用戶養懶，提高更爲高效、便捷、完善的服務。同時，依賴性也意味爲平台很難像産品一(yī)樣短期内在市場中(zhōng)爆發。
如果用一(yī)種運動來比喻平台式的商(shāng)業模式，那麽就是鐵人三項：一(yī)要像服務式商(shāng)業模式一(yī)樣服務好用戶；二要像産品式商(shāng)業模式一(yī)樣做好自己；三要像供應式商(shāng)業模式一(yī)樣貼近終端客群。
6、資(zī)本式
最高效、最慵懶的商(shāng)業模式就是資(zī)本式。
當下(xià)的商(shāng)業環境有一(yī)個最奇特的現象，那就是“創業”這件事兒已經成爲了一(yī)個市場了，有各種各樣的創業服務型商(shāng)業形态。除了正兒巴經的投資(zī)基金、機構和人個，很多傳統老闆也給自己冠上“天使投資(zī)人”的頭銜。當然，一(yī)些從事各種礦石、金屬開(kāi)采的超級富豪們更是早早的加入了資(zī)本式商(shāng)業模式的大(dà)軍中(zhōng)來。但卻久久不見有什麽大(dà)動作。
追究起來，很多捎帶手的投資(zī)人，要麽是投資(zī)自己熟悉的行業，要麽是投資(zī)自己熟悉的人，因爲這類投資(zī)者太“聰明”了。
資(zī)本式的商(shāng)業模式首先就是錢多，其次就是“人傻”。人要不“傻”，就很投到未來。就像是打獵一(yī)樣，投資(zī)未來，就是朝着獵物(wù)奔跑的前方放(fàng)槍，而那個地方在放(fàng)槍時根本就沒有獵物(wù)。投資(zī)有很多很多的理論和公式來規避風險，放(fàng)大(dà)利益，但投資(zī)就是投人，始稷以爲，投資(zī)的風險，就在于團隊核心人物(wù)的劣根。
任何一(yī)個創業者、團隊、項目，在以市場爲出發尋找所謂藍(lán)海市場、給自己做定位之前，以自身爲出發，找到适合自己的商(shāng)業模式更爲重要，因爲同樣的團隊同樣的模式換一(yī)個行業的成功幾率不低，但是換一(yī)種商(shāng)業模式的成功概率就不高了。每一(yī)種商(shāng)業模式都是不同的“頻(pín)道”，有不同的語言體(tǐ)系，有不同的突破口。而所有商(shāng)業模式都需要的素質是：貼近人性。
