不論是瑞幸對星巴克、拼多多對淘寶，仍是極兔對通達，都被宣傳爲從低端切入、錯位競賽，甚至是低端颠覆的事例。
可是，咱們仔細觀察會發現，這些事例更像是一(yī)種幸存者偏差，許多關鍵成功要素都不具有可複制性，更何況這些事例還遠未完成颠覆。
更多的事例研究會發現，商(shāng)業模式上的降維沖擊才是常态。
原色咨詢認爲，降維沖擊的常态是因爲商(shāng)業模式本身是有高低的，高級的商(shāng)業模式對低級的商(shāng)業模式的确能夠降維沖擊。
咱們借用“戰略操控層級”來解釋商(shāng)業模式的高低及進攻的方法。
戰略操控層級
戰略操控層級共有10層。層級越高、護城河越寬，企業對本身赢利的維護就越強。
比如：
商(shāng)場領導地位：當企業掌握流量入口的大(dà)平台，就簡直具有了肯定的定價權，再加上生(shēng)态鏈上不同玩家的利益分(fēn)配才能，對本身赢利的維護強度十分(fēn)高。
長時間良好的客戶關系：企業追求與客戶的經營進程深度綁定，複購率、毛利率和運營功率都因爲長時間的可計劃性運營完成毛利和本錢的優化，終究具有穩定的赢利水平。
品牌（無形資(zī)産）：品牌效應能夠爲企業帶來高于同行的溢價和更大(dà)的客群，因此在毛利率和銷量上都能獲得更好的水平。
快速叠代的産品：企業産品假如能繼續堅持2年以上的提前期，就能夠具有很高的壁壘和赢利，比方英偉達；可是國内絕大(dà)部分(fēn)的産品立異是不能堅持這麽高的提前期，因此，更短的叠代周期和更快速的捕捉商(shāng)場需求成了主流，導緻企業赢利水平不穩定。
咱們選「快速叠代的産品」作爲首要目标，來看一(yī)下(xià)不同層級之間的攻防局面。
産品立異很簡單受攻擊
産品立異值得鼓舞和維護，可是産品立異在與其他模式之間的競賽中(zhōng)，往往簡單受到進犯。
1. 商(shāng)場領導者的碾壓
國内的産品和商(shāng)業模式立異提前期太短，基本無法完成經過搶先的産品研制完成壁壘。
許多産品立異都成了商(shāng)場領導者的“外(wài)部實驗室”。
有些商(shāng)場領導者把掃描商(shāng)場上的産品立異、快速仿照甚至野蠻收買作爲了立異法寶。
所以很早在創投圈就流行一(yī)個問題：假如BAT也來做你現在的項目，你該怎麽辦？
因此，在流量高度集中(zhōng)的2C互聯網産品立異，從最早2C，到2VC，到後來的2BAT。流量壟斷者基本上對其它的産品立異能夠完成碾壓。
在國外(wài)，這樣的狀況也是屢見不鮮。
Clubhouse大(dà)火(huǒ)之後，引來一(yī)切巨子的張狂仿照，因此Clubhouse想突破重圍，會困難重重。
2. 客戶粘性的高牆
在企業服務商(shāng)場，無論是生(shēng)産配套仍是技能服務，現有的供貨商(shāng)和客戶之前形成的關系甚至業務流程中(zhōng)高度的集成，都成爲了新産品立異者無法逾越的高牆。
十分(fēn)優異的新技能産品在面對企業時，往往打不過爲客戶服務多年但産品相對落伍的競賽對手。
立異者在客戶現場的功能介紹與演示，或許直接變成了競賽對手的客戶需求。
當競賽對手發現新技能産品的存在時，往往能夠經過更多的客戶事例和實踐，很快地趕上新的産品才能。
假如沒有超強的研制提前期和知(zhī)識産權維護，這類技能産品或許連被收買的價值都沒有。
3. 品牌優勢
特别是在消費(fèi)品領域，品牌在消費(fèi)決議計劃中(zhōng)的影響遠大(dà)于産品本身的性能。
品牌企業往往還有穩定的經典款産品，爲公司帶來繼續的收入和高額的毛利；
更穩健的供應鏈網絡，支撐更多的品類立異和試錯。
當元氣森(sēn)林爆火(huǒ)之後，可樂、百事、農民等品牌企業快速的推出類似産品。
他們經過更強的品牌、途徑和供應鏈才能對新品牌形成巨大(dà)壓力。
因此，現在一(yī)部分(fēn)新消費(fèi)品牌，在核心增加邏輯精準度不高，途徑和供應鏈才能操控力較弱時，盡量堅持低沉，不至于被過早圍剿。
無論是流量、客戶仍是品牌優勢，對新品牌産品來說都是被進犯的陣地，而首要防衛方法則是更快的商(shāng)場反饋和叠代。
可是，想要把叠代速度作爲競賽壁壘是十分(fēn)難的，更何況許多快速叠代實際上是不斷的試錯，新産品與商(shāng)場的匹配度也很難繼續堅持高位，風險較大(dà)。
向上搬遷的思考
經過上述事例咱們能夠發現，雖然産品立異、低端颠覆或許九死一(yī)生(shēng)，但也是創業者爲數不多的選項之一(yī)。
一(yī)個值得注意的當地是，上述的三種降維沖擊都有一(yī)個共同條件，即客戶集體(tǐ)沒有發生(shēng)重大(dà)改動。
戰略操控層級上移的首要機會在于：
● 現有的霸主爲了滿意已有客戶的需求，組織才能和資(zī)源被占用
● 新客戶集體(tǐ)/需求快速增加
● 立異者産品叠代、途徑擴張和供應鏈才能的建造速度快過霸主的轉型
當然，腳踏實地、繼續優化本身的核心競賽也或許成爲優異的企業，提升戰略操控層級要根據具體(tǐ)狀況進行判斷。
