設計商(shāng)業模式的前提是認識商(shāng)業模式，但理論界與實踐界目前對商(shāng)業模式概念均未能達成共識。概念不統一(yī)導緻不少企業錯誤認爲可以在不明确概念的基礎上開(kāi)展商(shāng)業模式設計工(gōng)作，引發了“弱化概念，強化實踐”的商(shāng)業模式設計思想的盛行。這突出體(tǐ)現在兩個方面：
一(yī)方面，有些企業發現商(shāng)業模式與戰略、營銷等已有商(shāng)業概念存在很大(dà)交叉，他們往往将商(shāng)業模式簡單視爲是表述這些已有概念的新名詞，而設計商(shāng)業模式也被等同爲實施戰略制定、開(kāi)展營銷策劃、制定盈利模式等活動。
另一(yī)方面，還有一(yī)些企業盡管能夠意識到商(shāng)業模式創新設計的獨特性，并且嘗試融合戰略、營銷等不同商(shāng)業要素來設計商(shāng)業模式，但對“商(shāng)業模式是什麽”并未進行嚴謹深入思考，使得上述要素融合演變爲要素的堆砌，難以體(tǐ)現出要素互動所産生(shēng)的價值。
作爲設計的基礎，如果企業忽視或模糊了對商(shāng)業模式概念的認識，那麽也就意味着失去(qù)了正确的設計方向。誠然，不同企業對商(shāng)業模式概念有着不同認識，但這僅會帶來差異化的設計結果，并不會因此而降低設計質量。然而，不去(qù)深入理解商(shāng)業模式概念，卻會使商(shāng)業模式設計工(gōng)作走向“盈利模式”、“運營模式”等設計極端，很難造就出真正的商(shāng)業模式。
應對策略
第一(yī)，承認商(shāng)業模式創新設計的專有概念地位，其核心是“企業圍繞某項具體(tǐ)業務與利益相關者所形成的交易結構”，因而在發現市場機會的基礎上，設計商(shāng)業模式就是要回答“選擇何種利益相關者”，“不同利益相關者提供何種支持”，以及“如何實現與利益相關者交易”三個問題，以有效開(kāi)發市場機會，滿足顧客需求。
第二，辯證看待商(shāng)業模式與其他商(shāng)業概念的關系，但對這種關系的探索不能聚焦于整體(tǐ)，而應當将商(shāng)業模式區分(fēn)爲不同的模塊，如商(shāng)業模式畫布所區分(fēn)的九模塊，進一(yī)步分(fēn)析不同的模塊與戰略、營銷等概念之間的關系，這也有助于戰略分(fēn)析工(gōng)具、營銷分(fēn)析工(gōng)具等實踐操作工(gōng)具在商(shāng)業模式不同模塊設計中(zhōng)獲得有針對性的應用。
第三，重點開(kāi)發商(shāng)業模式創新設計不同組成模塊之間的關聯機制，這種機制是商(shāng)業模式最難模仿之處。不同時期應考慮的關聯機制并不相同，如在市場分(fēn)析期應考慮“顧客需求與産品特征”、“核心能力與目标市場選擇”等關聯機制，在産品或服務制造期則應主要考慮企業與利益相關者之間的合作機制，而在産品或服務銷售期應考慮“成本結構與定價方式”、“資(zī)源投入與利潤分(fēn)配方式”等關聯機制。
誤解之二：創意至上
好的創意确實凝聚着設計者豐富的經驗、知(zhī)識與卓越的洞察力，也很有可能造就出優秀的商(shāng)業模式。然而，狂熱地追求富有颠覆性色彩的創意也導緻不少企業走入“隻要敢想，就可颠覆市場”的誤區，它們談及商(shāng)業模式必談跨界、互聯網，甚至催生(shēng)出一(yī)批以開(kāi)發商(shāng)業模式“點子”爲主要業務的企業。
受這種誤區影響，企業往往隻會看到京東、樂視等成功商(shāng)業模式的表象，很少去(qù)認真思考“這些企業爲何會設計這種商(shāng)業模式”、“又(yòu)是如何能夠保證商(shāng)業模式創新設計成功”等更深層次的問題。
商(shāng)業模式的本質是一(yī)種資(zī)源與能力的集合體(tǐ)，沒有資(zī)源與能力的支持，再優秀的商(shāng)業模式創意也隻能是空中(zhōng)樓閣。
京東如果沒有完善的物(wù)流體(tǐ)系作爲支撐，樂視如果沒有豐富的節目内容作爲保障，蘋果如果沒有強大(dà)的技術研發體(tǐ)系作爲基礎，那麽将很難想象它們的商(shāng)業模式會如此成功。另外(wài)，相較蘋果、京東、阿裏巴巴等平台型或生(shēng)态型企業，實踐界對App類的應用型企業的較低估值也凸顯了企業獨特資(zī)源與能力在商(shāng)業模式中(zhōng)的重要價值。
因此，對于創業者來說，不注重自身核心能力的開(kāi)發，僅僅希望借助創新型商(shāng)業模式來獲得投資(zī)者青睐往往很難實現，也很難持久。而對于管理者來說，商(shāng)業模式轉型如果忽視了已累積形成的優勢性資(zī)源與能力，則等于是在“自廢武功”前提下(xià)與新進入者進行競争。
應對策略
第一(yī)，創新型商(shāng)業模式并非是企業開(kāi)展經營活動的标配，傳統模式同樣有其生(shēng)存空間。例如，盡管超市行業已湧現出以“倍全”“有米有”等爲代表的O2O模式，并且沃爾瑪、家樂福也在嘗試開(kāi)展電商(shāng)業務，但傳統賣場模式依然盛行，因而與一(yī)味追求創意化設計相比，企業更應當結合自身資(zī)源與能力，思考“選擇傳統還是新型商(shāng)業模式”的問題。
第二，企業具有競争優勢的資(zī)源與能力是其與利益相關者互動合作的利基，它們不僅決定着企業商(shāng)業模式對利益相關者的吸引力，也影響着企業在該模式中(zhōng)的地位與收益水平。缺少資(zī)源與能力支持的商(shāng)業模式往往昙花一(yī)現，或者被視爲圈錢工(gōng)具而頻(pín)遭質疑，或者會被後來者模仿而失去(qù)競争力，“e租寶”與“8848網”的例子分(fēn)别鮮明地展示了這兩種結果。
因此，在商(shāng)業模式創新設計前，企業應首先思考“企業的優勢資(zī)源與能力是什麽”與“它們是否能夠有力支持商(shāng)業模式設想”這兩個問題，然後再去(qù)考慮“如何依賴它們來與利益相關者互動，以構建起商(shāng)業模式”這一(yī)問題。
