商(shāng)業模式與戰略不同，戰略首先是選行業，但商(shāng)業模式不是選行業，同一(yī)個行業可以有很多很不一(yī)樣的商(shāng)業模式，同一(yī)個商(shāng)業模式也可以用于不同的行業。把同一(yī)個模式用于不同的行業，這也是商(shāng)業模式創新的一(yī)個很重要的來源。

大(dà)家常說一(yī)個模式是B2B的還是B2C的，其實這隻是戰略的差異，不是商(shāng)業模式創新設計的差異。有時，在商(shāng)業模式上可能是一(yī)樣的，所以嚴謹點，要從交易結構來看它們的異同。這樣，人們就會發現：在一(yī)個行業裏有一(yī)個模式做得很成功，而另一(yī)個企業要想成功的最好辦法就是跟這個模式不一(yī)樣，尤其是在互聯網與全球化時代。在傳統社會裏，一(yī)個行業裏最後會剩兩三家企業，彼此的戰略不一(yī)樣。而在互聯網時代，一(yī)個行業會剩下(xià)很多家企業，每一(yī)家都是壟斷的，因爲它的商(shāng)業模式是唯一(yī)的。

比如，大(dà)家說微信免費(fèi)，所以短信就沒戲了，這個假定是有問題的。如果微信遇到WhatsAPP，後者是收費(fèi)的，第一(yī)年免費(fèi)，第二年收1美元，這兩個公司誰打得赢誰？答案是：一(yī)定都會活得很好。這意味着，同一(yī)行業完全可以有很多商(shāng)業模式創新設計很不一(yī)樣的公司。

此外(wài)，戰略強調的是圍繞客戶需要、與競争對手的差異以及提升運營效率，而商(shāng)業模式創新設計則通過交易結構來創造價值，并且通過三個角度，即聚焦鏡、多棱鏡和廣角鏡來分(fēn)析和創造價值。

所謂“聚焦鏡”視角是說，一(yī)堆利益相關者之間可以有很不同的連接交易結構，可以串在一(yī)起，也可以是軟硬一(yī)體(tǐ)化方式（即每一(yī)個利益主體(tǐ)的投入産出我(wǒ)(wǒ)們來管，加工(gōng)環節交給你們來做），還可以是星型網狀的。人們會發現，當采取不一(yī)樣的交易結構時，能夠創造的價值以及利益相關者能夠得到的價值是不一(yī)樣的。同樣的業務系統，盈利模式卻可能很不同，我(wǒ)(wǒ)們就用“聚焦鏡”去(qù)看業務系統怎樣創造更多的價值。

所謂“多棱鏡”視角是指，我(wǒ)(wǒ)們平時分(fēn)析利益相關者之間的交易，都是用了它的某一(yī)個固定屬性，比如說顧客，使用了它的需求屬性。有了商(shāng)業模式創新設計思維之後，完全可以把利益主體(tǐ)上的其他屬性、資(zī)源能力設計到新的交易結構當中(zhōng)來。再比如說冰箱，過去(qù)交易的是它的功能，但實際上冰箱還可以有美觀、裝飾的屬性，能不能把它切分(fēn)出來，去(qù)單獨交易？這些都提供了新的創造價值空間。

所謂“廣角鏡”視角是指，畫一(yī)個更大(dà)的圈，把别的生(shēng)态圈内的利益相關者以及這些利益相關者可能從事的活動，比如新的技術、更高效率的業務活動拉到自己的生(shēng)态圈中(zhōng)來，再通過聚焦鏡和多棱鏡重新構造。比如說在某一(yī)個行業中(zhōng)，做價差的是一(yī)個生(shēng)态圈，做分(fēn)成的又(yòu)是一(yī)個生(shēng)态圈，生(shēng)态圈内的利益相關者既競争又(yòu)合作，但生(shēng)态圈之間則以競争爲主。

與戰略不同，商(shāng)業模式關注的是結構，以及在這個結構裏面“跑”的東西。所以，同樣的結構，可以用到不同的行業，而戰略是不可以的。