近年來，市場上出現了一(yī)股言必稱商(shāng)業模式的熱潮。一(yī)時刻，企業争相開(kāi)端了在商(shāng)業模式創新設計方面的摸索與立異。但商(shāng)業形式的界說卻是五花八門，如“商(shāng)業 形式是企業發明價值的一(yī)起邏輯途徑”、“商(shāng)業形式就是盈利形式”，以及“商(shāng)業形式是戰略的戰略”等。相比較而言，個人更認同這樣的界說，“商(shāng)業形式是企業 爲了最大(dà)化企業價值而構建的與其利益相關者的買賣結構”。

該界說明确指出了構建商(shāng)業形式的企業需要“照料”其利益相關者的利 益，毫無疑問，這樣的買賣結構是奔着“大(dà)快人心”的結果而去(qù)的。然而，需要指出的是，一(yī)個好的商(shāng)業形式要根絕一(yī)種臨時的“利益苟合”，而要成爲一(yī)種可繼續 的真正的“共生(shēng)、共榮、同享”的一(yī)起生(shēng)長。從這個視點看，個人能夠作一(yī)個鬥膽的預言，凡是不符合這一(yī)要求的商(shāng)業形式，不管眼下(xià)多麽風頭正勁，都必将是“過 眼煙雲”而“轉眼飄零”！

正是根據這樣的判斷，我(wǒ)(wǒ)以爲商(shāng)業模式創新設計更首先是一(yī)種“存在結構”。從存在論上講，“存在”就是積極地走出自我(wǒ)(wǒ)，發明性地與别人共處并完成互相的“增值”。而“存在結構”則是 根據這樣的特征在很多個别之間結成“含義聯合體(tǐ)”。因而，以“存在結構”界說商(shāng)業形式，更有利于從構建商(shāng)業形式伊始就提示企業，在環繞商(shāng)業形式立異而突發 奇想時必定要“抑惡揚善”，然後在歸納研判各利益相關者所把握資(zī)源與才能的好壞基礎上，找到一(yī)起推重優秀價值觀、激發誇姣人道并能開(kāi)釋最大(dà)價值潛力的“最 大(dà)公倍數”。誠如是，一(yī)些已然出現或即将發生(shēng)的負面問題将會在根本上得到遏止，這些負面問題包含但不限于如下(xià)一(yī)些方面：

對人道中(zhōng)“非善”要素的激發：某些商(shāng)業模式創新設計過火(huǒ)偏重了對消費(fèi)者貪廉價的心思的激發，盡管一(yī)開(kāi)端能夠敏捷堆集起巨大(dà)的消費(fèi)流量，但在這一(yī)點上，競賽者很容易仿照—“你廉價，我(wǒ)(wǒ)能夠更廉價”，然後這樣的流量來得快，去(qù)得也快。

對協作方的“故意”打.壓：有些商(shāng)業形式經過利用多邊渠道中(zhōng)的一(yī)邊打.壓渠道的另一(yī)邊，構成“劫富濟貧”之勢，雖短期内頗有成效，但終究不是各方得利，其結局必定不會誇姣。

空手套白(bái)狼：有些商(shāng)業形式過于“輕盈”，走的是自己愛财如命的路子，并且專挑協作方針的軟肋，這種“耍心眼”将廉價占盡的做法，終會難以爲繼。

“新瓶裝舊(jiù)酒，換湯不換藥”：一(yī)些企業被逼轉型，包含一(yī)些從前風光無限的互聯網企業，在移動互聯網年代，需要升級或重建商(shāng)業形式，但創業者或高檔管理者們往往不能及時調整心态、行爲方法及角色定位。

重複建造，産能過剩：在聯合利益相關者的過程中(zhōng)，在“人無我(wǒ)(wǒ)有，人有我(wǒ)(wǒ)精，人精我(wǒ)(wǒ)轉”的傳統思想指導下(xià)，企業爲争得話(huà)語權，争相投入，樹(shù)立針對互相的競賽優勢，結果構成職業界的過度出資(zī)與重複建造，直接的結果是産能嚴峻過剩。

商(shāng)業形式不是商(shāng)業“魔式”。歸納以上這幾點，以“存在結構”引導商(shāng)業模式創新設計的構建與轉型，将對企業從一(yī)開(kāi)端塑造可繼續的商(shāng)業任務、經得起檢驗的價值觀念以及胸襟各利益相關者的“社會化領導力”構成強大(dà)的正向牽引。因而，本質上商(shāng)業形式是一(yī)種胸襟夢想、兼濟天下(xià)的領導力形式。

大(dà)類上，企業戰略包含開(kāi)展戰略與競賽戰略。開(kāi)展戰略講的是企業未來在開(kāi)展方向上的挑選，企業本身要達到怎樣的一(yī)個開(kāi)展方針。

競賽戰略答複的則是以什麽方法、在什麽樣的時刻與空間、與怎樣的競賽對手比賽，以及怎麽經過低成本、差異化、聚焦化等手段構成可繼續的差異化競賽優勢。但兩種戰略在本質上是一(yī)起的，都是從本身動身，考慮的都是怎麽強大(dà)自己、打敗對手，這也是爲什麽華爲這樣的企業爲諱飾其“狼性文化”而改稱競賽對手爲“友 商(shāng)”的本質所在。

不難看出，從成己達人的視點看，企業戰略商(shāng)業模式創新設計走的路數無疑是“南(nán)轅北(běi)轍”。這也就從一(yī)個新的視點答複了商(shāng)業形式 與戰略孰先孰後的問題：先有戰略而後有商(shāng)業形式，則商(shāng)業形式免不了從自我(wǒ)(wǒ)動身的“俗”；先商(shāng)業形式而後戰略，則戰略之争将上升爲商(shāng)業形式之争，也就提高成 爲了“佳人之美，美美與共”的不争之争了。

當然，不能說企業沿着戰略之路走下(xià)去(qù)，就不需要領導力，但其意圖更多地是服務于對外(wài)的競賽以及對内的績效提高，如将之推行到企業之外(wài)，則其先六合不能服務于更寬廣的社會化舞台。這樣的領導力是狹窄的、片面的，充滿着如此領導力的世界也必将是互相割裂而又(yòu)對抗的。

以“存在結構”爲其本質的商(shāng)業形式則否則，它鼓舞企業承當更多的職責，自動展示超出企業組織鴻溝的領導力與影響力，爲潛在的利益相關方排憂解難，并一(yī)起 構建能帶來巨大(dà)價值開(kāi)釋的商(shāng)業生(shēng)态空間，也能激發出更多更好的商(shāng)業形式的出現。如此良性循環下(xià)去(qù)，個人、企業、職業、國家都将因之大(dà)受裨益。

移動互聯網年代催生(shēng)商(shāng)業形式并使之大(dà)行其道，在商(shāng)業回歸人道這一(yī)點上它們是緊緊牽着手的。循着這樣的開(kāi)展趨勢，人類的未來必定是誇姣的。