第一(yī).選對人
選對人是提升中(zhōng)層領導力的第一(yī)步，必須“進入有門檻，出去(qù)有标準”。“進入有門檻”即劃分(fēn)中(zhōng)層管理者類别，不同類别設定不同的準入條件以便精準培養。“出去(qù)有标準”即對不同類别的中(zhōng)層管理者設定不同的合格标準，促使其主動學習。
根據“二八原則”，選擇20%左右績效好、潛力高的A類中(zhōng)層管理者納入關鍵人才後備梯隊，作爲當下(xià)标準對标未來領導力标準（領導力模型），系統化提升領導力；對于70%績效良好但潛力一(yī)般的B類中(zhōng)層管理者，對标當下(xià)領導力标準，補齊短闆即可；對于剩餘10%績效差、潛力低的C類中(zhōng)層管理者，通過員(yuán)工(gōng)晉升或外(wài)部招聘，進行人才換倉。
第二.用對法
●理清差距
差距源自中(zhōng)層領導力現狀與未來标準的落差。企業高層管理者将識别優秀中(zhōng)層管理者的方法定爲領導力标準，該标準既是設計提升中(zhōng)層領導力項目的起點，也是項目後期評價的依據，所以該标準要符合企業戰略和文化。
企業可借助第三方咨詢公司，也可内部構建，通過訪談和共創整理出8～12條識别優秀中(zhōng)層管理者要點和标準，随後如照鏡子般對比每位中(zhōng)層管理者的現狀，确定其存在的差距，一(yī)方面引發各中(zhōng)層管理者的自我(wǒ)(wǒ)覺察和改善動機，另一(yī)方面确定後期提升中(zhōng)層領導力的要點和方法。
●解決有道
明确中(zhōng)層管理者的差距後要對其進行區分(fēn)，大(dà)緻分(fēn)爲有知(zhī)識漏洞、技能欠缺、忽略成員(yuán)個性、改進動力不足四種類型，不同類型的差距解決手法不同。
一(yī).增加知(zhī)識儲備
這不僅包括應知(zhī)應會的崗位知(zhī)識，還有能幫助中(zhōng)層管理者決策的外(wài)部資(zī)訊與先進理念等。一(yī)些大(dà)企業在提升中(zhōng)層領導力時強調要“開(kāi)天窗”，即加強中(zhōng)層管理者對經濟趨勢、行業動态、跨界競争、先進管理理念的理解以開(kāi)闊視野。比如華爲在人才培養時強調“構建開(kāi)放(fàng)型人才金字塔、與世界交換能量”，不僅引進高端人才，還引進先進理念。
對此，企業可邀請相關專家，通過成本低、收效快的集中(zhōng)培訓來提高中(zhōng)層管理者的知(zhī)識儲備。爲了檢驗學習效果必須設置考試環節，要求中(zhōng)層管理者提升思維高度，根據學到的先進管理理念和成功企業的管理經驗等，結合本企業實際情況提出改進建議并落實。視野決定思維高度，若中(zhōng)層管理者目光短淺則會導緻其進取心不足、迷失方向、影響決策質量。
二.鍛煉專業技能
很多培訓負責人認爲培訓完成後，中(zhōng)層管理者就能改進績效，實則不然，因爲僅擁有知(zhī)識而沒有轉化爲自身技能并不能就此改善績效。知(zhī)識轉化爲技能必須有足夠的經驗積累，屆時從量變到質變，實現知(zhī)識向技能的轉化。中(zhōng)層管理者改善績效要經過“知(zhī)識學習-經驗積累-技能提升-績效改善”的過程。
沒有經驗積累就無法獲得技能提升，積累經驗的方式有學習轉化計劃、輪崗、導師輔導、挂職鍛煉、行動學習、接受挑戰性任務、崗位比武等。隻有擁有豐富的實戰經驗，提高實操能力，才能改善績效。
三.管理風格适配成員(yuán)
很多高層管理者會陷入一(yī)種困惑：把一(yī)位資(zī)曆和經驗都很豐富的人員(yuán)引進團隊後卻績效平平，問題出在哪？
識人用人當中(zhōng)，有一(yī)個維度叫合格性，即外(wài)在的知(zhī)識和技能達标；另一(yī)個維度叫适配性，即内在的個性特質與團隊需要吻合。
有些高層管理者喜歡“聰明”的下(xià)屬，外(wài)向型性格的人思維活躍、善于表達，符合其偏愛的特性，所以團隊成員(yuán)幾乎全是外(wài)向型性格。但這種性格的員(yuán)工(gōng)也有弱點，即落地性差，最終該團隊無法取得高績效。
一(yī)位中(zhōng)層管理者曾問筆者：他這種性格最适合領導什麽性格的下(xià)屬？這個問題本身就是一(yī)個認知(zhī)誤區，不是哪種性格的管理者最适合領導哪種性格的下(xià)屬，而是對不同性格類型的下(xià)屬應該采取不同的領導方式。
中(zhōng)層管理者應該知(zhī)己解彼，主動調整自己的行爲風格，适配不同性格類型的下(xià)屬，可以使用DISC等行爲特質測評工(gōng)具，認知(zhī)自我(wǒ)(wǒ)、揚長避短，同時認知(zhī)下(xià)屬，用人之長、容人之短，最終實現知(zhī)人善任、人盡其才，提升自我(wǒ)(wǒ)領導力。
四是改變内在動機。内在動機屬于冰山模型最深處，很難改變。很多人希望通過說服或培訓來改變他人動機，這是非常低效的，因爲很少有人能改變他人想法，除非自己願意改變，過多的說服隻會引發對方的逆反心理。
采用教練式的提問或許會帶來更好的效果，教練式提問能引發對方的思考，促使其自我(wǒ)(wǒ)覺察，從而自我(wǒ)(wǒ)改變。
比如山東啓聯在授課時遇到一(yī)位部門總監，他長期使用命令式的管理方式，造成團隊氛圍沉悶、工(gōng)作效能難以提高，下(xià)屬成長緩慢(màn)、創造力不足。他雖參加過很多領導力培訓，但領導風格依然保持原樣。
當山東啓聯問，您理想中(zhōng)團隊最佳狀态是什麽樣子？對團隊目前的工(gōng)作現狀滿意嗎(ma)？您的上級采用哪種領導方式才能激發您的潛能？您采用哪種領導方式能激發團隊成員(yuán)的潛能？您需要做出哪些調整才能充分(fēn)發揮團隊最佳效能？經過此次對話(huà)，他開(kāi)始反思自己的管理方式。三個月後筆者聽(tīng)到反饋，這位總監的領導方式大(dà)有改善。
●責任回顧
在提升中(zhōng)層領導力項目中(zhōng)，各中(zhōng)層管理者的直線上級是第一(yī)責任人，培訓負責人是項目的推動者、制度的建立者、資(zī)源的協調者。
如果将培訓比作戲台，培訓負責人是搭台者，中(zhōng)層管理者的直線上級才是主角。在提升中(zhōng)層領導力中(zhōng)，提出需求、輔導跟進、考核評價都需要中(zhōng)層管理者的直線上級和更高層的業務領導參與完成。培訓負責人不能推卸責任，也不能越位。
●創造價值
培訓價值的高低決定能否赢得高層領導者支持，培訓負責人要多傾聽(tīng)他們的訴求，多彙報其關注的結果，避免繁複的彙報過程。
比如一(yī)家企業年度經營會議中(zhōng)，人力資(zī)源負責人向總裁彙報上年度培訓的人數、評分(fēn)、關鍵人才測評方法等，被總裁現場批評，因爲他希望聽(tīng)到關于明年新業務核心團隊組建的進度、與同行相比本公司的人才競争力如何等相關事項，以此作爲其決策的依據。所以，要給高層管理者反饋團隊創造的價值和其所關注的事務。
