當企業規模擴大(dà)的時候，管理成本其實也在随之提高。一(yī)個廣東客戶近幾年業務發展看起來似乎不錯：前年的營業額隻有6000萬，去(qù)年就過億了，今年在經濟形勢不太好的情況下(xià)也将超過1.2個億。但讓老闆困惑的是，企業的利潤這幾年不但沒有同步增長，連絕對值也下(xià)降了：前年的利潤還超過900萬，到了去(qù)年就隻有700萬了，今年估計可能連300萬也達不到。他問我(wǒ)(wǒ)：過去(qù)以爲企業大(dà)了利潤也會跟着水漲船高。現在的情況卻是企業大(dà)了反而不賺錢了，這是爲什麽?
從财務的角度很容易找到這家企業大(dà)了但不賺錢了的表面原因：銷售收入這兩年分(fēn)别有70%和30%的增長，但這些增長一(yī)大(dà)部分(fēn)是通過給客戶更大(dà)折扣或者說降價換來的。除了降價導緻毛利率下(xià)降，原材料成本的上漲也削減了這家公司的毛利率。與此同時，公司的固定成本因爲業務的大(dà)幅度擴張(其中(zhōng)主要是人員(yuán)擴張帶來的人工(gōng)成本增長及設備的投入)以90%和60%的速度增長，這樣一(yī)個原來銷售利潤率(=稅前利潤/銷售收入)近20%的企業就變成了一(yī)個幾乎不賺錢企業了。
從管理的角度看，粗放(fàng)的管理是這家企業變大(dà)了反而不賺錢了真正的深層原因。
爲什麽企業小(xiǎo)的時候銷售利潤率高?原因非常簡單，那就是老闆能夠看得見企業的每個角落，了解每個細節，他總在不自覺地進行着精細管理：每一(yī)個訂單老闆都會親自審核，所以不賺錢的單子不會被接受。每一(yī)個員(yuán)工(gōng)做的事情都幾乎是超負荷的，因爲老闆給每個人都親自布置大(dà)量的工(gōng)作。如果有人過分(fēn)清閑，老闆會給他更多事情或者要他離(lí)開(kāi)。每一(yī)次采購老闆都親自過目，所以不會有大(dà)量的無效庫存。總而言之，企業小(xiǎo)的時候老闆關注經營從收入到支出的每一(yī)個細節，他天天都在算賬，他時時刻刻知(zhī)道公司是否賺錢。這個時候，企業的管理效率是高的，銷售利潤率自然也是高的。
企業大(dà)了之後，這一(yī)切都改變了。
我(wǒ)(wǒ)的經驗值是，每當企業規模增加20%，企業要管理的事情就會增加1倍;企業規模增加1倍，要管理的事情就會增加5倍!老闆要麽自己比原來辛苦1-5倍(這幾乎是不可能的事情)，要麽把以前自己親力親爲的事情授權給别人做。這個時候企業各種新問題就出現了：如果老闆管太細了，下(xià)面的人就不敢也不能自己做主，會事事請示老闆;老闆雖然忙得團團轉，還是管不住，因爲細節太多，管了這個丢了那個。如果老闆管粗了，企業就隻追求他們最容易做成的一(yī)件事情，例如追求規模。所以很多企業規模做上去(qù)了，效益卻大(dà)幅下(xià)降了，原因就是沒有人管這個事情，沒有人能管得住這個事情。
我(wǒ)(wǒ)們面臨的選擇不外(wài)是兩個：要麽我(wǒ)(wǒ)們不讓企業變大(dà)到自己無法控制，要麽我(wǒ)(wǒ)們學會精細化管理。我(wǒ)(wǒ)相信大(dà)部分(fēn)老闆會選擇後者，因爲大(dà)家都想做更大(dà)的企業，不想重複會做的事情。但如果我(wǒ)(wǒ)們選擇後者，我(wǒ)(wǒ)們的管理就必須轉型。
如何做好精細化管理?我(wǒ)(wǒ)認爲要做好四件事：
1. 細分(fēn)業務和管理的單元，确定每個單元的經營管理者，把責任落實到具體(tǐ)的經營管理者。
2. 給出一(yī)個全公司一(yī)緻的管理邏輯，清楚地告訴經營管理者要管理的關鍵指标。關鍵指标首先應該是經營指标，每個管理者都應該管理自己部門的收入，費(fèi)用，給企業的貢獻，其次才是一(yī)些具體(tǐ)業務指标和管理上的指标。
3. 清楚給出每個單元的經營目标，尤其是短期目标，每個月的目标，每天的目标。稻盛和夫提出的銷售最大(dà)化，費(fèi)用最小(xiǎo)化，每個單元不少于10%的銷售利潤率是非常有用的目标實例。
4. 把管理(管+理)細化到每個業務和管理單元的每一(yī)天，從上到下(xià)，從下(xià)到上做到目标管理的日清。管住了一(yī)天，就能管住一(yī)周;管住一(yī)周，就能管住一(yī)月;管住一(yī)月，就能管住一(yī)年!
爲什麽企業小(xiǎo)的時候賺錢?因爲每個企業小(xiǎo)的時候都在做精細化管理，都能做到精細化管理。企業大(dà)了之後，企業必須做管理上的精細化管理轉型。管理的精細化轉型肯定一(yī)段時間内給您帶來大(dà)量的工(gōng)作和辛苦，但不做精細化轉型的後果肯定是企業大(dà)了反而不賺錢了。
精細化管理勢在必行。
