企業開(kāi)始實施戰略的時候容易陷入困境。雖然企業在所經營的市場領域中(zhōng)尋找到了機會，卻隻能看着最終結果達不到預期目标而束手無策。很少有企業能夠弄清楚個中(zhōng)原因。

    其實其中(zhōng)原因之一(yī)就是錯誤估計實力、資(zī)産配置不當、執行力度不夠——這些都會影響目标的實現。雖然有些公司能夠正視這些問題，但很少有企業重視實施新戰略所必需的領導能力，更不用說将視爲戰略起點。這種疏忽導緻企業戰略實施結果令人大(dà)失所望。何謂“領導力”？好的管理者能兌現承諾，實現可預期的結果，并偶爾能有所提高，而領導者則具備實現業績突破的開(kāi)拓能力。如會通過推出新産品、開(kāi)拓新市場或以更快的速度和更低的成本實現更好的經營業績，從而開(kāi)創前所未有的新局面。

    企業領導力遠不隻是指幾名位居高層的優秀男女。領導力包括企業内3%至5%的能夠實現業績突破的各級員(yuán)工(gōng)的開(kāi)拓能力。大(dà)膽的戰略常常要求在多條戰線上取得突破，因此，企業若想獲得戰略成功，就需要在各個層面都擁有強勢和有力的領導。如要進行一(yī)宗并購交易，需要遍布企業的各業務單位及職能部門的領導，以整合最佳做法，産生(shēng)協同效應，同時努力維持正常的運營。

    另外(wài)，并購雙方的各級領導者不能把合并僅僅看作是技術層面的工(gōng)作，而更要鼓舞員(yuán)工(gōng)士氣，朝着更高的目标前進。随着戰略維度和相應戰略舉措的增加，領導壓力也相應增加。從對不同行業、不同規模企業的研究中(zhōng)可以發現，越是業績好的企業，特别是那些志(zhì)向遠大(dà)的企業，反而越難滿足在領導力方面的要求，這并不奇怪。當然，業績差的企業在領導能力方面也相當匮乏。企業的目标越高，或企業在戰略方向上的轉型越激進，其領導力的差距就越大(dà)。這一(yī)規律對績優企業和績差企業同樣适用。

    忽視領導力将産生(shēng)嚴重後果。雖然大(dà)多數首席執行官都承認領導力很重要，但很少有人能準确評估在領導力上的差距。更少有人能夠建立一(yī)套機制，在适當的時候培養具備适當能力的适當數量的領導者，以備不時之需。如果企業根據現有的領導者數量來确定實現某一(yī)戰略目标（如擴大(dà)現有業務或開(kāi)發新業務）所需要的領導者數量，那麽就會發現領導數量的差距，而且企業必須解決這個問題。即便企業擁有足夠的領導者，這些領導者在能力上也可能存在不足。如一(yī)家進行全球擴張的企業可能會發現，現有的領導者缺乏在陌生(shēng)地區經營所需的文化敏感性。或者，一(yī)家開(kāi)拓新市場的公司可能會發現工(gōng)程師過多，而業務開(kāi)發人員(yuán)卻不足。如果沒有在戰略舉措推行前系統地評估領導力，就會導緻高層管理人員(yuán)在最後一(yī)刻還在忙于彌補差距，這會造成嚴重後果。

    從短期來看，企業在推行新戰略時如果沒有找好合适的領導者，那麽現有領導者就會被迫承擔更多的責任。這些領導者要應對新的挑戰，他們的日常工(gōng)作量必然增加，做其他工(gōng)作的時間就會相應減少。通常，他們會放(fàng)棄那些成效不易界定的工(gōng)作，如員(yuán)工(gōng)發展，因爲這類工(gōng)作的成效不會立即顯現。如果企業給現有領導者壓上過多的工(gōng)作負荷，則他們的整體(tǐ)效率就會急劇下(xià)降。所以從一(yī)開(kāi)始，這種取舍就已經危及到戰略目标的實現。而在這種情況下(xià)仍然執行戰略的企業，要麽以爲靠這種次優的領導層也能實現目标，要麽以爲隻要實現部分(fēn)原定目标就能獲得相應比例的戰略淨現值。這兩種想法可能都犯了緻命的錯誤：一(yī)着走錯，滿盤皆輸。

    從長期來看，如果領導力差距長期存在，無疑會導緻領導者數量與質量的下(xià)降。企業進入一(yī)個惡性循環，優秀的領導者要麽工(gōng)作負荷過大(dà)，要麽疲于應付各種臨時任務，因此沒有時間來培養年輕人才。總有一(yī)天，當他們要交權的時候，就隻能面對一(yī)群經驗不足、準備也不足的接班人。這種惡性循環如果不加以遏制，就可能最終使企業的核心業務與戰略發展岌岌可危。