有一(yī)則新聞，很是讓人感慨。一(yī)家國營自來水廠聘請了一(yī)家咨詢公司，實施了比較激進的改革方案，結果激起了很多職工(gōng)的反對，最後演變成了一(yī)場社會穩定風波。

國企和私企存在很多不同，比如在利潤分(fēn)配、經營目标、價值觀取向、用人理念等各方面，很多時候制約了國企的發展。但并不是說國企就一(yī)定不好，在安全管理、維護社會穩定、員(yuán)工(gōng)關懷、流程規範等方面基本上做得都還不錯，關鍵時刻的奉獻精神也是值得信賴。

最大(dà)的不同，還在于職工(gōng)身份限制，雖然國企改革已經推行了這麽多年，但是正常情況下(xià)，隻要是正式職工(gōng)，還是穩如泰山，也相當于端了半個鐵飯碗。

一(yī)個國營煤礦，自己感覺用人機制方面是存在問題的，于是委托我(wǒ)(wǒ)們在組織結構、崗位編制方面進行分(fēn)析，制定更加科學合理的崗位三定（定崗、定責、定編）。如今煤礦的機械化、自動化水平提升很多，我(wǒ)(wǒ)們對标了很多類似的行業數據，發現按照行業内平均生(shēng)産力水平，人員(yuán)超編接近三分(fēn)之二，更不用說對标行業内最先進的生(shēng)産力水平了。煤礦領導班子非常認可這樣的結論，但是涉及到民生(shēng)、維穩的需要，煤礦還是采取穩妥折中(zhōng)方案，嚴控新進，等待自然離(lí)退消化。幸而占據主體(tǐ)部分(fēn)的員(yuán)工(gōng)大(dà)部分(fēn)是二十年前進入的，都會在最近幾年内面臨着離(lí)退休，讓折中(zhōng)方案顯得有了那麽一(yī)些合理性。

還有一(yī)家國企集團下(xià)面的三産企業，想通過咨詢公司推動變革，我(wǒ)(wǒ)們進行了多輪會談，對方人事經理多次提到他們的苦惱：公司的定位是獨立自主經營、自負盈虧，但是集團有一(yī)部分(fēn)正式員(yuán)工(gōng)，本身能力素質跟不上新時代的發展，因此集團公司把他們下(xià)方到三産企業，編制還在集團，工(gōng)資(zī)按照集團标準發放(fàng)，公司沒有管理權、獎懲權，隻要不出根本性錯誤，誰也沒有辦法，說不得、罵不得、罰不得，不幹活還拿高工(gōng)資(zī)，其他員(yuán)工(gōng)很有意見，因此出現了很大(dà)的矛盾。

我(wǒ)(wǒ)們非常理解他們的苦惱，也提出了針對性的激勵方向，人事經理深表認同。但三産公司其實做不到完全的自主經營，市場化的動作，都是需要報集團公司審批的，審批不通過就沒有辦法進行後續的合作。

所以國企改革了這麽多年，其實還是存在很多的難點，突出的表現在以下(xià)兩個方面：

1.自主經營權的缺失

國企的公公婆婆多，理論上公司制之後可以自主經營，但實際上是辦不到的，因此經營班子考慮問題的出發點是不完全以企業經營提升爲出發點的。

2.幹部職工(gōng)的身份限制

雖然國家在推動職業經理人制度、合同工(gōng)等，但完全調整到位的國企比例還是較少，大(dà)部分(fēn)國企還存在這方面的限制。

3.對未知(zhī)的擔心、恐懼

改革就是就會打破原有的平衡，帶來一(yī)些新的未知(zhī)因素，從而逼迫大(dà)家走出舒适區，原有的利益會失去(qù)一(yī)些，而新的未來是否能夠實現還是一(yī)個未知(zhī)數。

那麽作爲咨詢公司來說，确實應該關注上面的種種差異，仔細研讀國企類别，是以公益性質爲主還是以市場競争性爲主，從而準确定位企業核心經營目标；同時必須深入調研企業現狀，明确現階段改革的主要阻力在哪裏，穩妥處理各項核心沖突，做針對性的調整，從而在推動國企改革方面能夠做出更大(dà)地幫助和成效。