員(yuán)工(gōng)積極性不高是很多管理者都比較頭痛的問題，尤其是95後、00後員(yuán)工(gōng)步入職場以來，好像更難管理。各種稀奇古怪的理由都能夠影響到他們的工(gōng)作狀态，甚至因此而直接離(lí)職，留下(xià)管理者一(yī)臉懵逼。如何激發他們的工(gōng)作熱情，讓工(gōng)作更有成效成了衆多管理人員(yuán)的一(yī)個難題。

從90後的一(yī)代開(kāi)始，員(yuán)工(gōng)越來越自信，越來越有個性，簡單的通過職務上的權利督促員(yuán)工(gōng)提高工(gōng)作積極性已經越來越行不通，甚至起到反作用，尤其是對于沒有明确标準化，需要員(yuán)工(gōng)發揮自身創造力的知(zhī)識工(gōng)作者而言更是如此。所以，組織對于管理人員(yuán)的領導力要求也就越來越高，不能激勵團隊，也就意味着績效的達成可能會存在問題。這個問題不再是可有可無，而是必須想到可行的方式去(qù)解決。

其實，要提高積極性的措施并不難想到，無非就是找到這個人的需求點，隻要能采取措施，激發這個員(yuán)工(gōng)爲了這個需求而努力，就一(yī)定能提高積極性。人的需求是非常多樣化的，每一(yī)個階段可能側重點也都不一(yī)樣，兵法說知(zhī)己知(zhī)彼，百戰不殆，第一(yī)步就是要保持信息的通暢度，多關心員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作情況，家庭情況，及時掌握員(yuán)工(gōng)的思想動态。這樣就基本能把握每個員(yuán)工(gōng)基本的需求點。

第二步，圍繞需求點設計合理的方式，比如物(wù)質層面的激勵是非常關鍵的，這就需要通過設計合理的工(gōng)作目标，并且設置對應的激勵措施，幫助員(yuán)工(gōng)分(fēn)析目标，找尋實施路徑，讓員(yuán)工(gōng)看到通過努力的确可以完成，獎金因此就可以拿到手裏。如果員(yuán)工(gōng)認爲目标就無法實現，而上級又(yòu)隻要結果，不太管過程，這種激勵就會沒有作用，員(yuán)工(gōng)自然而然就不會有動力。阿裏的高管曾經還會把完成任務後的獎金可以幫助員(yuán)工(gōng)購買哪些東西，實現哪些願望，明确的和員(yuán)工(gōng)溝通，讓員(yuán)工(gōng)覺得獎金從一(yī)個虛幻的東西變成了具體(tǐ)的畫面，動力就會變強。

除了物(wù)質層面的激勵，精神層面的激勵同樣很重要，讓員(yuán)工(gōng)體(tǐ)會到做這件事的意義，讓員(yuán)工(gōng)能夠從做事中(zhōng)體(tǐ)會到成就感，就會迸發出巨大(dà)的積極性。這個不等同于畫餅，畫餅通常虛無缥缈，沒有取得員(yuán)工(gōng)的認同。使命感價值感不一(yī)定來自非常大(dà)的方面，可能隻是很小(xiǎo)的點，比如，醫療機構，幫助一(yī)個病人更好的就醫，這件事本身可以救死扶傷，這本身就有很強的成就感。

真誠、坦率，通過行動來做好榜樣，激發員(yuán)工(gōng)的使命感，合理的目标與實施過程中(zhōng)的幫扶，承諾就一(yī)定兌現，這些做好了，無論是XX後都會很吃這一(yī)套。