美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱林曾提出“破窗理論”：如果有人打壞了一(yī)棟建築上的一(yī)塊玻璃，又(yòu)沒有及時修好，别人就可能受到某些暗示性的縱容，去(qù)打碎更多的玻璃。時間一(yī)久，這些窗戶就給人造成一(yī)種無序的感覺，在這種混亂的氛圍中(zhōng)，違法犯罪就會滋生(shēng)、蔓延。
其實，在我(wǒ)(wǒ)們的實際管理中(zhōng)，也存在着很多的“破窗戶”，因爲我(wǒ)(wǒ)們沒有及時的修理導緻了整體(tǐ)管理處于失控狀态。有次去(qù)一(yī)家客戶做前期預調研，當看到員(yuán)工(gōng)作業動作随意、物(wù)料擺放(fàng)随意、産線規劃随意時，直覺告訴我(wǒ)(wǒ)，他們的不良率一(yī)定很高，事故發生(shēng)一(yī)定很多，成本會比标杆産業多出不少。于是我(wǒ)(wǒ)問他們的廠長：産品銷退多嗎(ma)？廠長随口說到：“可多了，每天都有銷售人員(yuán)到外(wài)面處理銷退問題，這是我(wǒ)(wǒ)們業界的平均水平。”我(wǒ)(wǒ)又(yòu)問：每年會有多少工(gōng)傷事故？“那就比較多了，去(qù)年有100多起。”“工(gōng)傷賠款呢？”“那倒不知(zhī)道，沒有統計出來具體(tǐ)數字，估計也有個2，3百萬吧。”如此高的工(gōng)傷事故，如此高的銷售退回，廠長卻習以爲常了。
山東啓聯認爲：之所以在管理中(zhōng)能夠出現這麽多問題，完全在于那美麗的窗玻璃曾多次被打破卻從未修補過。如此起伏不定的産品質量及工(gōng)傷事故自然層出不窮。在很多公司的現實的管理中(zhōng)，存在着許多這樣的事例，很多人置公司制度不顧，個人英雄主義嚴重，作風官僚，對規定視而不見。當他們犯破壞制度時，又(yòu)沒有人出面制止他們的這種行爲或者不敢制止這種行爲，最後形成了大(dà)家對制度規定視而不見，制度變成了一(yī)紙(zhǐ)空文，公司的管理或某個部門的管理因爲個人的原因而陷入困境。
那麽，如何打破這種管理困局呢？山東啓聯認爲，公司必須走标準化管理的道路。
首先，必須有明确的标準。公司的關鍵環節，重要事情一(yī)定要有規章制度，做到人人有事做，凡事有依據的标準化管理模式。制度相當于一(yī)個公司的法律，如果沒有制度，我(wǒ)(wǒ)們的判斷沒有依據，公司的制理就變成了人治，每個領導上任後都會踢三腳，風格各不相同，搞得員(yuán)工(gōng)無所适從，公司的治理一(yī)片混亂。
其次，對标準化的制度要進行大(dà)面積的宣導。有了制度，員(yuán)工(gōng)不了解，那不叫制度，充其量是寫在紙(zhǐ)上的文字。我(wǒ)(wǒ)們要在全公司範圍内展開(kāi)制度大(dà)讨論，對制度的有效性、适宜性、全面性進行讨論，通過讨論，讓員(yuán)工(gōng)知(zhī)道制度的意義，了解制度的内涵，知(zhī)道違犯制度的後果；然後要對員(yuán)工(gōng)展開(kāi)制度培訓，“不知(zhī)者不爲過”。員(yuán)工(gōng)不知(zhī)道制度規定，如果做錯了事，我(wǒ)(wǒ)們不能處罰他。新員(yuán)工(gōng)進入部門後，首先要對他進行規章制度的培訓，培訓後應有考核，看員(yuán)工(gōng)是否掌握了培訓内容。
第三、如果出現破壞制度的人，主管人員(yuán)應馬上跳出來制止。如果我(wǒ)(wǒ)們在管理中(zhōng)針對第一(yī)個破窗的人進行了嚴厲制止,那麽後面破窗的人就不敢前赴後繼了。所謂管理，“管”字如果拆字的話(huà)，是手執竹鞭的當官者，要起到監督作用，當屬下(xià)犯錯時應立即指正；“官”字兩張口，一(yī)張吃飯，一(yī)張說話(huà)，管理者應跟下(xià)屬充分(fēn)溝通，不要怕麻煩。當公司裏面有人破壞規矩時，絕不縱容，應嚴厲指出，避免出現“重複被打碎的玻璃”。“小(xiǎo)懲大(dà)戒”是我(wǒ)(wǒ)國奇書(shū)《易經》上寫的，意思是當一(yī)個錯誤在萌芽狀态時立即對制造者進行懲罰，就能避免事情朝失控狀态發展，對于那個犯錯誤的人是幫助；如果在他犯錯誤的時候不管不問，視而不見，使他一(yī)步步走向深淵，這是我(wǒ)(wǒ)們做管理的失職！“不教而誅謂之過”，當開(kāi)除一(yī)個人的時候，我(wǒ)(wǒ)們的主管人員(yuán)能否扪心自問：當出現破窗時，我(wǒ)(wǒ)們制止了嗎(ma)？哪怕是一(yī)個小(xiǎo)小(xiǎo)的錯誤？
第四、制度的歸口部門應該起到監督作用。每一(yī)個制度都應該有一(yī)個歸口部門，歸口部門應該按規定的時間對制度的執行情況進行稽查。做的好的部門提出通報表揚，不好的部門提出通報批評，并對部門主管提出處罰。讓大(dà)家認識到制度的威嚴和不執行的嚴重後果。
第五、領導的垂範作用。據山東啓聯研究發現，很多公司之所以制度沒有很好的執行，是因爲首先破窗的人是領導。曹操因馬踏麥田而“割發代首”，所以他下(xià)面的士兵就不敢再犯同樣的錯誤。如果領導破了窗而受到了及時處罰，那産生(shēng)的效應是正面的，如果沒有受到應有的處罰，那對公司制度建設是極大(dà)的傷害。“破窗理論”對我(wǒ)(wǒ)們的管理有極大(dà)的借鑒作用，我(wǒ)(wǒ)們要及時修理被打破了的窗戶，防止管理問題的擴大(dà)化，使公司的管理走向規範。
