企業的執行力是個老生(shēng)常談的問題，在大(dà)多數的中(zhōng)小(xiǎo)企業中(zhōng)都存在這樣的問題。記得有一(yī)次在某公司的全體(tǐ)會議上，企業的老總說出這樣一(yī)番話(huà)：“你們必須聽(tīng)從公司的安排，不管是否對錯，就是錯了也要執行下(xià)去(qù)，給公司帶來多大(dà)損失我(wǒ)(wǒ)也認。”這番話(huà)語深深地表達出這位老總的無奈，作爲一(yī)家企業的掌門人，在工(gōng)作推行不下(xià)去(qù)的時候，組織上下(xià)的執行力就成爲了整個企業前進的障礙。

    執行力就是将人員(yuán)流程、戰略流程、運營流程合理進行運用，以達到戰略規劃的實現和改進。要提升競争力，就必須加強執行力。可以說，一(yī)個企業生(shēng)存和發展的關鍵在于執行力是否到位，那麽企業在實施戰略的同時，如何更好地加強企業的執行力呢？

    第一(yī)、樹(shù)立起以人爲本的企業文化。企業文化包羅萬象，不同的内容總體(tǐ)上對于企業的作用也不盡相同。對于企業的執行力來說，首先需要的是一(yī)個公平合理的氛圍。在企業内部管理上，并不是一(yī)個粗暴簡單的管理方式，人與人的交往是一(yī)個平等交往的過程，更多地對于員(yuán)工(gōng)個人的價值、尊嚴的認同，地位、個性的認同，才能取到上下(xià)一(yī)緻，這樣就可以減少很多執行的阻力。其次，杜絕一(yī)些不良企業文化現象在企業的蔓延流行。當企業過多出現陽奉陰違、拉幫結派、欺上瞞下(xià)的現象時，就不能保證企業的戰鬥力保持旺盛，對企業的發展起到越來越多的反方向作用。對于很多企業來說，到底需要什麽樣的文化，這個是根據企業的實際需求建立起來的，但對于企業的執行力來說，樹(shù)立起以人爲本的企業文化，可以爲其起到保障的作用。

    第二、組織建立的嚴密性。企業是一(yī)個嚴密的組織結構，是一(yī)個生(shēng)命體(tǐ)。對于執行力來說，核心在于處理公司的戰略流程、人員(yuán)流程、運營流程方面的關系。企業在很多情況下(xià)，更多地考慮了員(yuán)工(gōng)個人的能力，并沒有真正建立起一(yī)個有效的組織結構去(qù)保證執行力的實施。不管是實施企業的戰略，還是去(qù)具體(tǐ)處理某一(yī)件事務，企業的執行力需要組織的領導，過多地依賴個人能力，而不是去(qù)建立一(yī)個合理健康的組織體(tǐ)系來保證企業執行力的強力推動，這樣不能真正提高企業執行力水平。筆者曾見到這樣一(yī)個例子，在某位員(yuán)工(gōng)取得業績上的成功時，順利成章的成爲部門的領導者。老總越來越多地依賴這位員(yuán)工(gōng)時，就無限放(fàng)大(dà)了其個人的缺陷。其業績能力很強，承壓能力強，但是不能合群，對下(xià)屬的員(yuán)工(gōng)一(yī)直是采取高壓政策，結果是适得其反，越來越多的員(yuán)工(gōng)逐步脫離(lí)體(tǐ)系，單打獨鬥，不能适應者，甚至離(lí)開(kāi)了公司，其部門的整體(tǐ)執行力大(dà)打折扣。這樣的例子隻是其中(zhōng)執行力缺乏組織領導的某一(yī)方面。

    第三、目标的合理性。在設置公司和個人的目标時不能脫離(lí)實際，戰鬥力的旺盛一(yī)方面來源于合理的目标。也許，很多企業家在想，沒有更高的目标哪來企業的發展，但目标的制定并不是越高越好，目标應該制定在合理的水平内，不能離(lí)譜地超出組織和個人的能力範圍。套用一(yī)句俗話(huà)：“一(yī)口氣吃個胖子是不可能的，隻會帶來消化問題。”

    企業執行力包括方方面面，具體(tǐ)措施和理念也很多。但是運用合理的手段和設置正确的目标，建立企業良好的文化基因，依靠整體(tǐ)的力量才能保證企業的執行力水平，實現企業的戰略要求和目标。