如何從戰略層面出發，設計公司的人才評價體(tǐ)系以及人才發展機制，發掘内部人才并調動員(yuán)工(gōng)的積極性，完善公司管理體(tǐ)系，支撐公司未來業務發展，是每一(yī)家公司可持續發展道路上不可回避的問題。而人才盤點作爲人力資(zī)源領域裏面的重要專項工(gōng)作，對于向上承接公司戰略、對下(xià)保障業務落實起到了至關重要的作用。
一(yī)、人才盤點的作用
(一(yī)) 統一(yī)人才評價标準。公司的發展需要人才的支撐，而人才的評價需要統一(yī)的度量衡。人才盤點可推動公司層面用統一(yī)标準進行人才的評價與選拔培養，爲人才的深度管理奠定基礎條件。
(二) 摸清人才隊伍現狀。通過人才盤點，可以理清公司不同業務條線中(zhōng)的人才層次分(fēn)布，了解公司是否有合理的人才儲備，明确人才隊伍的優勢和不足，爲人才的儲備、培養與選拔提供依據。
(三) 提出人才發展建議。根據人才盤點結果，發掘各崗位的繼任人選，形成有序的人才梯隊及人才供應補給線，并制定合理的培訓與人才提升計劃，促進人才素質的不斷優化與提升。
(四) 支撐發展戰略落地。圍繞戰略目标與業務布局，理清支撐公司戰略發展的能力類型與結構，結合現有員(yuán)工(gōng)素質，優化人員(yuán)機構與能力結構，進而起到支撐戰略實現的目标。
二、人才盤點面臨的挑戰
在企業發展過程中(zhōng)，公司往往重業務擴張而輕夯實基礎，重經營發展而輕人才培養。久而久之，公司業務的發展與人才體(tǐ)系的建設逐漸脫鈎，形成互相掣肘而非相輔相成的“兩張皮”。在公司内部，人才盤點往往會面臨以下(xià)方面的挑戰：
(一(yī)) 各業務條線人才評價标準不健全難以支撐全業務體(tǐ)系的評價實施工(gōng)作。很多公司業務體(tǐ)系人才評價标準以及人才評價機制尚未建立，對于公司員(yuán)工(gōng)的評價沒有形成統一(yī)的尺度，因此難以支撐公司各業務條線人員(yuán)的評價與定級。
(二) 公司戰略規劃對人才發展及人才評價尚未形成牽引性的導向作用。公司戰略在具體(tǐ)業務領域的規劃導向，影響着公司人才梯隊建設、能力素質結構、專業結構等諸多方面。諸多企業在制定頂層戰略規劃時對以上内容未能提出明确的具體(tǐ)要求。
(三) 公司領導對人才管理尚未形成有力抓手，人才隊伍現狀把握尚不深刻。各業務條線的人才層次結構、能力結構、繼任情況等因素是領導選人、用人、育人的基礎，也是公司進行培訓規劃、績效改進的基礎，很多公司尚未形成清晰的人才體(tǐ)系圖譜，難以對公司業務發展、人才發展形成有力的支撐。
(四) 公司領導對人才管理尚未形成有力抓手，人才隊伍現狀把握尚不深刻。員(yuán)工(gōng)個人在專業、能力及素質方面的提升方向不清晰，而組織對員(yuán)工(gōng)又(yòu)沒有提出明确要求，難以有效引導員(yuán)工(gōng)發展訴求與組織發展要求相匹配，進而導緻員(yuán)工(gōng)在組織中(zhōng)的職業發展方向與定位不明确。
三、企業如何進行人才盤點
企業應該如何進行人才盤點，才能更好地服務于企業發展戰略與業務目标，爲領導層決策提供支撐呢？在進行人才盤點工(gōng)作之初，企業應該在哪些方面進行進一(yī)步思考，才能高質量地完成人才盤點工(gōng)作呢？筆者認爲應該從以下(xià)四個方面思考：
(一(yī)) 人才評價體(tǐ)系建設：人才評價标準體(tǐ)系建設的導向性如何？人才評價标準體(tǐ)系各維度如何構成？如何保證人才評價标準體(tǐ)系各維度的要求符合公司的戰略規劃以及業務領域的發展？人才評價标準體(tǐ)系的動态調整機制如何确定？
(二) 人才動态評價機制：在人才評價标準基礎上，如何構建過程明确、操作方便、低成本運行的人才評價流程？人才評價的組織體(tǐ)系如何構建？如何将人才評價标準與員(yuán)工(gōng)的個人成長進行關聯？如何通過人才評價激勵員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作積極性與主動性，調動員(yuán)工(gōng)工(gōng)作熱情？
(三) 人才梯隊建設：人才評價完成後，會形成基于現狀的人才圖譜，但是基于公司未來戰略實現的人才支撐體(tǐ)系與現狀之間的差距在哪，當前的短闆有哪些？基于現狀，如何彌補當前的人才劣勢？人才梯隊建設的策略與路徑如何？
(四) 人才能力培養提升：人才發展體(tǐ)系建設的落腳點之一(yī)是人才綜合素質的提升，包括自我(wǒ)(wǒ)角色的認知(zhī)，關鍵行爲标準，知(zhī)識體(tǐ)系，能力體(tǐ)系等，如何在人才評價的基礎上，針對各級、各類人才制定合理的人才培養方案，促進人才的持續性發展。
結束語
基于以上問題及分(fēn)析，筆者認爲公司如何開(kāi)展人才盤點工(gōng)作，可以關注下(xià)面三個層次：
（1） 戰略層面：人才盤點是公司在實現戰略規劃過程中(zhōng)，判斷人才是否具有足夠支撐能力的必要手段。公司戰略規劃、業務發展方向、核心競争能力等對人才結構及素質能力均會提出不同的要求。
（2） 人才體(tǐ)系建設層面：在人才體(tǐ)系建設層面，公司人才梯隊的年齡、學曆、專業等結構性因素，以及關鍵崗位、人才層次、繼任計劃、能力發展等，都需要通過人才盤點工(gōng)作進行識别。而經過人才盤點工(gōng)作發現的人才體(tǐ)系建設方面的缺陷與不足，也是人才工(gōng)作未來規劃的重要抓手。
（3） 員(yuán)工(gōng)個人發展層面：通過對個人基本條件、能力素質、績效、勝任力等多角度的盤點，有利于員(yuán)工(gōng)認清自身優劣勢，明确個人在組織中(zhōng)發展方向，促進組織績效與個人績效同時獲得提升。
人才盤點是一(yī)項系統性工(gōng)作。基于不同的目标，固然可以采用不同的盤點方法。比如當前較爲流行的人才測評法、基于能力與績效兩維度交叉分(fēn)析的九宮格法，基于任職資(zī)格體(tǐ)系搭建的任職資(zī)格盤點法等等。無論基于哪一(yī)種方法，我(wǒ)(wǒ)們都應該明确目标，以終爲始，由果溯因，結合公司的實際情況來判斷采用何種人才評價方法，進而實現盤點過程的最優并取得滿意效果。
