組織管控在企業的管理體(tǐ)系中(zhōng)是一(yī)項重要内容，做好集團型公司組織管控體(tǐ)系的構建，将爲企業的發展提供良好的基礎，以下(xià)總結爲幾步簡單介紹集團型公司組織管理體(tǐ)系構建思路。
第一(yī)步,搭框架、明思路
企業的組織管控體(tǐ)系構建是一(yī)個系統工(gōng)程，涉及到企業戰略、治理結構、管控模式、職能管控和業務管控等諸多方面，因此在進行整體(tǐ)體(tǐ)系搭建之前應該明确工(gōng)作思路。
第二步，厘戰略、選模式
要想明确公司的戰略，應首先明确企業的使命和願景，再此基礎上确定公司的戰略目标，當然企業戰略目标的确定不是靠“拍腦袋”想出來的，還應綜合利用SWOT分(fēn)析、資(zī)料收集、開(kāi)展戰略研讨等多種方式全面了解企業的管理現狀，分(fēn)子企業面臨的内外(wài)部環境，盤點企業的優勢資(zī)源，梳理發展思路，從而找準發展定位，清晰成長路徑。
明确企業的戰略後，依據業務發展定位選在合适的管控模式，通常來說集團對下(xià)屬單位的管控模式依據集權程度分(fēn)爲财務管控型、戰略管控型和運行管控型三種模式。而在實際操作中(zhōng)，根據業務發展的不同特點，又(yòu)衍生(shēng)出戰略财務型管控和戰略運行型管控兩種模式。
三種集團管控模式體(tǐ)現了對總部功能的不同定位：
第三步，依法規、定架構
在定好管控模式的基礎上，按照經營價值鏈、行業屬性、産品屬性、消費(fèi)組合、地域屬性等因素，基于精簡高效、權責利對等、有效管理幅度、客戶導向、執行監督分(fēn)離(lí)、專業分(fēn)共和協作、管理明确等，來優化組織結構的設計，做到資(zī)源和能力的匹配，發揮資(zī)源最大(dà)優勢，實現企業整體(tǐ)競争優勢。
由美國哈佛商(shāng)學院著名戰略學家邁克爾·波特提出的"價值鏈分(fēn)析法"，把企業内外(wài)價值增加的活動分(fēn)爲業務活動和支持（管理）活動，由此清晰企業發展價值鏈，明确企業的主要組織職能。
依據價值鏈衍生(shēng)出的組織職能主要有：戰略管理、财務管理、人力資(zī)源管理、行政後勤管理、黨群工(gōng)團、企業文化管理、安全管理、監察審計、法務管理、信息化建設、風險管理、招投标管理、采購管理、工(gōng)程管理、技術管理等。依據職能模塊的劃分(fēn)來明确部門的設置和部門承接的職能，再進行細化描述形成部門的職責。
第四步，定條線、明管控
集團公司對下(xià)屬企業的管控大(dà)緻可以分(fēn)爲4個條線：治理條線、經營管理類管控條線、業務類條線和輔助類條線。
在治理條線的設計上，應符合《公司法》等法律法規的要求，實現所有人與經營層分(fēn)離(lí)，落實激勵約束機制的根本制度，同時應建立專業委員(yuán)會，充分(fēn)發揮專業委員(yuán)會的監督和決策作用，另外(wài)國有企業治理結構的設計應尤其注重體(tǐ)現黨委會的政治核心作用，充分(fēn)體(tǐ)現黨委決策前置，堅持黨管幹部的組織保證。
其他三條管控條線在分(fēn)析中(zhōng)，應做到“集權有道、分(fēn)權有序、授權有章、用權有度”。無論選擇何種管控模式，都應将全力集中(zhōng)在總部和關鍵的人手中(zhōng)，這樣才能做到統籌安排核心資(zī)源，保證公司戰略目标的達成。在不同的管控模式下(xià)總部和下(xià)屬企業的權利如何分(fēn)配，分(fēn)配到何種程度，在管控體(tǐ)系的設計過程中(zhōng)應着重仔細考慮，以防權利過度集中(zhōng)或失控、濫用職權等現象的出現。
以下(xià)爲運營管控模式下(xià)集團和下(xià)屬企業戰略經營管控權的權限界定示例：
第五步，建機制、善流程
在上述工(gōng)作的基礎上，逐漸形成明确的管控機制，并嚴格執行。集團公司可以通過工(gōng)作計劃把控、述職報告、高級管理人員(yuán)、财務人員(yuán)外(wài)派、定期下(xià)屬企業調研等方式來做好下(xià)屬企業管控工(gōng)作。
同時，管控制度和管控流程也是管控體(tǐ)系中(zhōng)不可或缺的環節，隻有建立和完善管控制度和流程才能真正較好的實施集團對下(xià)屬企業的管控。
總結：集團公司如何做好下(xià)屬企業的管控是值得深思與實踐的問題，依據集團整體(tǐ)發展戰略、業務模式等明确集團對下(xià)屬單位的管控權限，優化組織架構，依據管控條線劃分(fēn)權責，最後依靠制度和流程的完善來完善管控體(tǐ)系是比較明确的管控體(tǐ)系設計思路。
