産業整合作爲企業經營發展中(zhōng)的一(yī)種常态行爲,企業做大(dà)做強往往都伴随着各種各樣的産業整合行爲,尤其是國企改革指向“做強做優做大(dà)”的當下(xià)顯得尤爲重要,央企合并重組接二連三,截至黨的十八大(dà)前夕,央企數量已從196家減少到116家;地方國有資(zī)本投資(zī)運營平台不斷升級,大(dà)展拳腳。因此如何操作好産業整合,尤其是過程中(zhōng)的管理整合問題變得尤爲突出,本文即從産業整合的價值分(fēn)析出發,對整合過程中(zhōng)的管理模式的選擇做出回答。
一(yī)、産業整合的價值與成敗
産業整合也稱産業鏈整合,指的是企業對産業鏈進行調整和協同的過程是某個主導企業通過調整、優化相關企業關系使其協同行動,提高整個産業鏈的運作效能,最終提升企業競争優勢的過程。其關鍵點在于産業鏈的銜接問題,即常說的并購重組,如果僅僅進行企業并購,做大(dà)資(zī)産,赢得收益,但與企業現有産業不存在相關度的情況,不再本文讨論的範圍内。
以整合企業在産業鏈上所處的位置劃分(fēn)可分(fēn)爲橫向整合,縱向整合以及混合整合三種類型。
橫向整合是指通過對産業鏈上相同類型企業的約束來提高企業的集中(zhōng)度,擴大(dà)市場勢力獲得更多利潤,如聯想并購IBM的PC業務,中(zhōng)國南(nán)車(chē)與中(zhōng)國北(běi)車(chē)合并重組。
縱向整合是指産業鏈上的企業通過對上下(xià)遊企業施加縱向約束,通過産量或價格控制實現縱向的産業利潤最大(dà)化。如處于産業上遊的中(zhōng)鋁股份進入焦作萬方、遵義鋁業等下(xià)遊電解鋁行業,同時對其上遊的海外(wài)鋁土礦資(zī)源進行投資(zī)開(kāi)采。
混合整合是指和本産業緊密相關的企業進行一(yī)體(tǐ)化或是約束,它既包括了橫向整合又(yòu)包括了縱向整合,是兩者的結合,如騰訊旗下(xià)閱文集團在騰訊文學與原盛大(dà)文學橫向整合的基礎上,向影視、動漫、遊戲等多産業延伸擴展,建起以在線業務+版權運營雙輪驅動的文創生(shēng)态。
從定義不難發現,産業整合的核心在于增值、無論是擴大(dà)規模,獲得核心技術,還是節約成本,增強市場議價能力,當然并不是每次整合都能帶來預期的增值,有成功亦有失敗。
成功的案例,如國内500強深圳長城開(kāi)發科技股份有限公司(股票代碼:000021,深科技)上市以來,通過一(yī)系列整合操作将從一(yī)家以OEM爲主的企業轉型爲自主研發、集合管理、采購、研發制造、産品設計、封裝測試、售後服務等多模塊全産業鏈服務領先科技企業。
不成功的案例,如百度收購91無線,原本想通過91無線搶占移動互聯網的入口,站在移動互聯網的浪潮上,但在主流手機廠商(shāng)紛紛打造自己的應用分(fēn)發平台的背景下(xià),第三方應用分(fēn)發平台的空間越來越小(xiǎo),導緻整合未産生(shēng)預期價值,投資(zī)失敗。
二、産業整合的價值判斷與潛力評估
産業整合就好比對企業進行器官移植手術,是一(yī)項系統工(gōng)程,既要論證整合的實際機制,又(yòu)要從法律、财稅、政策等各方面去(qù)進行規範操作,還要進行有效的管理整合,包括控制方式與權責劃分(fēn)、制度與流程整合,高管選派與激勵、人才盤點與配置,文化與行爲規範等多個方面。
但無論如何操作落地,必須圍繞創造整合價值這個唯一(yī)命題,那麽如何判斷産業整合的價值和潛質就成了産業整合過程中(zhōng)首當其沖的問題。
産業整合的相關理論研究觀點豐富,較有代表性的一(yī)是從市場的資(zī)源配置效率出發的“結構—行爲—績效”分(fēn)析範式,主要考察市場集中(zhōng)度、進入壁壘、産品差别化程度等市場結構狀況對企業價格和産量決策的影響;二是從交易費(fèi)用理論出發,以成本節約的程度與資(zī)産專用性程度、資(zī)産被利用的頻(pín)繁程度和環境的不确定程度等因素分(fēn)析産業整合的價值;三是從企業能力理論出發,解釋産業整合是重新調整企業間能力分(fēn)布,從而帶來經營價值的過程。各種理論多來自産業經濟學的經典理論,也不乏諾貝爾大(dà)神的加持,确實帶來很多有益的啓示,山東啓聯從經典理論研究和咨詢實踐出發,提出了“1+4”産業整合評估模型,既一(yī)個核心,企業競争能力得到了哪些增值,四個影響維度,從供應鏈、産品、技術、市場空間具體(tǐ)分(fēn)析産業整合所帶來的預期增值是什麽。其中(zhōng),企業産業整合的核心是競争能力的提升,以解決戰略實現的過程性問題,因此需要從戰略任務和外(wài)部市場環境的角度對并購的價值做出考量,同時,所有的産業并購行爲,必然帶來産業鏈的具體(tǐ)變化,而這些變化也将成爲競争能力提升的具體(tǐ)外(wài)延,變化的程度和質量則直接決定競争能力增值實現的多少。
具體(tǐ)模型如下(xià):
通過上述模型,即可較爲便捷的了解具體(tǐ)産業整合項目的價值點所在,當然價值點還不能代表實際效果,更多說明的是具體(tǐ)整合項目的潛力如何。
三、1+4模型實例分(fēn)析
以上文提到的深圳長城開(kāi)發科技股份有限公司(股票代碼:000021,深科技)爲例,結合“1+4”模型,我(wǒ)(wǒ)們可以看到深科技在成長過程中(zhōng)的每一(yī)次産業整合行爲是如何圍繞核心能力和具體(tǐ)的影響維度而進行的。
21世紀初,深科技僅是一(yī)家以生(shēng)産硬盤産品、内存産品和電子産品加工(gōng)的OEM企業,後企業制定了業态升級,做全球化EMS(專業電子代工(gōng))的戰略目标,經過10餘年的發展,最終成爲了集合技術研發、工(gōng)藝設計、生(shēng)産控制、采購管理、物(wù)流支持等不同服務模塊的完整EMS企業,成功爲華爲、三星和中(zhōng)興等代工(gōng)智能手機等電子産品,并擁有自主品牌的研發生(shēng)産能力的OBM企業。
具體(tǐ)而言,深科技的産業整合伴随着代工(gōng)企業業态升級的步伐,經曆了從OEM(定點生(shēng)産)——ODM(原始設計制造)、ODM(原始設計制造)——OBM(經營自有品牌)和OBM(經營自有品牌)與EMS(專業電子代工(gōng))并存三個階段。
1、OEM—ODM階段的
(1)整合背景
在提升平台化和模塊化的設計水平的基礎上,深科技2007年左右進入OEM向ODM跨越的階段,面臨了如下(xià)問題:
1.金融危機的波及,整體(tǐ)效益下(xià)滑,利潤下(xià)降嚴重影響研發效率;
2.雖然OEM 業務發展迅速,但可替代程度較高,議價能力弱;
3.業務來源并不穩定,核心技術和市場渠道均由品牌商(shāng)控制,與品牌商(shāng)的合作過程中(zhōng)缺乏話(huà)語權;
4.OEM在營收占比重過大(dà),利潤率低,導緻資(zī)金不足,資(zī)金不足難于吸納人才和持續穩定的研發投入,對企業業态升級造成瓶頸。
(2)競争能力增值
在此情況下(xià),想要實現業态升級,必須解決資(zī)金和技術問題,資(zī)金可以通過資(zī)本市場運作解決,同時也有必要降低成本,增值利潤,技術短期内的升級則比如通過橫向并購來實現。因此本階段的競争能力增值重點就在于:技術升級,整合上下(xià)遊提升市場議價能力,爲創建自有品牌的影響力奠定基礎。
(3)整合路徑:
2、ODM—OBM階段
(1)整合背景
通過一(yī)系列的産業整合操作,深科技進入ODM爲主的階段,但距離(lí)走向自主品牌的OBM還是存在許多問題:
技術水平的技藝和技術專利持有量不足以支撐起成熟的OBM,競争力主要還是集中(zhōng)在ODM業務。
缺乏自有品牌的運營能力,其代工(gōng)産品的營銷渠道和市場還是由品牌商(shāng)所占據,雖然深科技也有一(yī)些自己的産品,但是推廣不理想。
ODM代工(gōng)業務占據公司利潤的相當比例,企業就很容易形成對品牌商(shāng)的依賴,驟然抛棄,不僅現金流帶來影響,作爲上市公司也會影響股東信任,這樣一(yī)來在技術研發和品牌樹(shù)立方面的投入就難免有限。
OBM不能完全代替ODM的同時,需要将ODM業務升級爲EMS,兩條腿走路,既保證現金流,又(yòu)積極開(kāi)發自主品牌。
(2)競争能力增值
在此情況下(xià),想要實現業态升級,必須面臨新一(yī)輪的資(zī)金和技術問題,因此本階段的競争能力增值重點就在于:提升自主品牌競争力,完善産業布局,擴大(dà)盈利範圍,降低經營風險。
(3)整合路徑
3、OBM、EMS 并存階段
(1)整合背景:
在深科技發展到OBM、EMS并存的階段時,業态升級的已經完成,但對照戰略目标,仍存在如下(xià)問題:
1.EMS行業前期投入大(dà),廠房設備等固定成本高,投資(zī)回報周期長,導緻了深科技在該行業内的退出壁壘高,想要充分(fēn)發展OBM需要投入大(dà)量資(zī)金在品牌建立和渠道推廣上,對資(zī)金鏈是存在較大(dà)考驗;
2.OBM面臨品牌定位難題,如果與代工(gōng)的品牌商(shāng)有所沖突可能影響到EMS的利潤,若選擇非主營業務相關的産品,又(yòu)需要重新進行研發和市場推廣;
3.過往的性價比營銷策略已經給消費(fèi)者帶來低品質市場定位的印象,現有品牌進入OBM的市場推廣成本高且收效難于估計;
4.已進入國際戰略發展階段,但在開(kāi)拓海外(wài)市場的過程中(zhōng)面臨着來自文化差異的阻礙,技術上難以消化吸收,管理習慣融合等問題。
(2)競争能力增值
在此情況下(xià),想要實現最終的全球化的EMS和OBM,此時面臨的問題主要集中(zhōng)在國際市場形象的打造,全球化研發部署,與現有EMS業務的進一(yī)步規模化。因此該階段的競争能力增值重點就在于:國際影響力的提升,國際化研發能力與主營業務規模效益。
(3)整合路徑
總結深科技三個階段的産業整合過程,可以得出一(yī)條較爲明确的戰略路徑,既“技術升級——業态升級——技術再升級——業态升級——全球化布局”,就好像遊戲中(zhōng)升級打怪,作爲一(yī)個科技企業,以技術能力爲核心,每升一(yī)次級,開(kāi)發一(yī)張新的地圖,最終實現通關,成爲一(yī)家集合技術研發、工(gōng)藝設計、生(shēng)産控制、采購管理、物(wù)流支持等不同服務模塊的完整EMS的全球化企業。
結語:如何變現整合價值
通過産業整合“1+4”模型,對具體(tǐ)整合項目的價值點和潛力做出了估計,但是整合是否成敗,價值的評估僅僅是一(yī)個起點,最終能否變現,還需要做好對外(wài)、對内兩方面的工(gōng)作,對外(wài)準确把握戰略環境的變化,企業的價值是在市場中(zhōng)衡量的,市場環境變化了,原來預設的整合價值也就無所依附,如文中(zhōng)提到的百度并購91在線既是對市場環境的估計錯誤所緻,對内則是要做好管理整合工(gōng)作,主要包含了控制方式與權責劃分(fēn)、制度與流程整合,高管選派與激勵、人才盤點與配置,文化與行爲規範等問題,也是再咨詢項目中(zhōng)常見的一(yī)些問題,關于此點,未完待續,下(xià)文再議。