一(yī)個企業，往往是20% 的人才創造了80% 的效益。毫無疑問，這20% 的人才算得上是企業的核心人才。在産品、技術、渠道等競争因素趨于同質化的情況下(xià)，人才，成爲企業間差異化競争的焦點，而創造了企業80%效益的核心人才，更是成爲企業競争的靈魂。

核心人才是企業持續發展的動力，對其管理與開(kāi)發，應從人才獲取、配置、培養、保留等各方面制定統一(yī)的思路，同時，也要考慮各專業核心人才的差異。對于具有一(yī)定規模的企業來說，應有獨立設置的崗位或部門來專門負責核心人才的管理，并建立和完善針對核心人才的職業規劃與培養機制。

最佳實踐：A公司的核心人才管理體(tǐ)系

A公司是一(yī)家高新技術企業，該企業的産品研發和生(shēng)産高度依賴于核心人才。因此，如何才能吸引、凝聚和留住核心人才，充分(fēn)調動和發揮他們的聰明才智，爲企業創造更大(dà)的價值，顯得尤爲重要。

以下(xià)是A公司核心人才管理的主要内容與具體(tǐ)做法。

（一(yī)）根據企業戰略和核心業務，确定核心人才能力素質模型。

A公司把對企業的戰略目标和核心能力的追求轉化爲對核心人才素質特征的要求，以此确定公司核心人才的勝任特征，制定核心人才入庫标準。

作爲一(yī)家以産品和技術創新爲導向的高新技術企業，A公司的戰略目标是成爲國内領先、具有國際競争力的大(dà)型裝備制造企業，核心能力專注于産品的創新、研發以及領先上市的能力，因此，其關鍵崗位也主要集中(zhōng)在研發部門和生(shēng)産管理部門等。公司結合戰略發展規劃和人力資(zī)源隊伍的實際，通過确立關鍵崗位，進行關鍵崗位的人才勝任特征分(fēn)析，進而從内隐特征、外(wài)顯特征兩方面确定了核心人才的能力素質模型。

１．内隐特征，主要涉及到人員(yuán)的心理動機和個人品德。A公司要求公司核心人才必須熱愛祖國，遵紀守法，具有良好的社會公德；有事業心、責任心、進取心，有不斷學習提高的願望，有團隊合作精神、創新精神和奉獻精神；尤其強調，核心人才必須認同企業的核心價值觀和企業文化。

２．外(wài)顯特征，是員(yuán)工(gōng)專業素質的體(tǐ)現，屬“硬件”條件，主要涉及人員(yuán)的專業知(zhī)識和技能等，可以作爲鑒别其工(gōng)作績效和發展潛力的素質特征，外(wài)顯特征分(fēn)爲基本條件要求、具體(tǐ)條件要求和破格提拔條件要求。

（二）建立高效、規範的核心人才管理制度

按照分(fēn)層分(fēn)類管理的思路，A公司建立了公司的核心人才庫，實現人才共育，智力共享，隊伍共建，平台共用。在分(fēn)管技術和管理的副總經理的領導下(xià)，成立了公司“核心人才綜合評審推薦委員(yuán)會”和“核心人才課題研究獎勵評審委員(yuán)會”。由“核心人才綜合評審推薦委員(yuán)會”負責核心人才的評審推薦工(gōng)作，由“核心人才課題研究獎勵評審委員(yuán)會”負責對核心人才的課題進行考核。

核心人才的日常管理工(gōng)作，由公司人力資(zī)源部負責，根據核心人才特點，通過建立聯系制度、培訓制度、實績考核制度、動态管理制度和責任管理制度等“五大(dà)制度”來加強對核心人才的培養和管理。

（三）建立有效的激勵制度，促進核心人才潛能的發揮

A公司對核心人才的激勵分(fēn)爲物(wù)質激勵、精神激勵和目标激勵。

1. 物(wù)質激勵

物(wù)質激勵主要表現在對其勞動價值的認可，直接體(tǐ)現在其勞動報酬上。優秀的業績需要優秀的人才創造，優秀的人才需要有競争力的報酬吸引。因此，公司采取多勞多得、多得光榮的原則，将績效考核與薪酬挂鈎，同時對參與核心人才獲獎課題項目的完成人，根據其所獲獎項，給予優厚的物(wù)質獎勵。

物(wù)質激勵的另一(yī)重要組成部分(fēn)就是福利和津貼。A公司核心人才在三年管理期内，每人每年享受核心人才特殊津貼，在每年春節前由公司一(yī)次性發放(fàng)，以改善核心人才的生(shēng)活條件。此外(wài)，公司每年組織核心人才進行健康保險檢查，關心他們的身體(tǐ)健康。

2. 精神激勵

精神激勵首先體(tǐ)現在政治上的尊重。A公司經常性地向核心人才通報上級單位的重要文件精神和公司的重大(dà)活動情況。同時，核心人才還可以列席參加本單位領導班子研究有關業務的工(gōng)作會議，尊重他們的知(zhī)情權。

其次，精神激勵表現爲加強與核心人才的溝通交流，關心和重視他們的成長。公司管理層十分(fēn)重視與核心人才的情感交流，通過召開(kāi)核心人才座談會，一(yī)方面積極聽(tīng)取他們的意見和建議，了解他們的問題，肯定他們的成績，使他們始終保持良好的情緒，激發他們的工(gōng)作熱情，另一(yī)方面加強溝通與協調，建立通暢的溝通機制，營造出一(yī)個尊重、信任核心人才的良好氛圍。

公司對核心人才的關心不僅局限于工(gōng)作範疇，對核心人才生(shēng)活上遇到的困難和問題，也積極施以援手，如幫助解決引進的核心人才的戶籍問題，住房問題、配偶工(gōng)作安置和子女就讀問題，等等。

3. 目标激勵

目标的激勵作用源自員(yuán)工(gōng)對工(gōng)作目标和意義的認同。因此，公司将目标激勵首先定位于企業戰略對于核心人才的激勵。公司利用企業廣播、内部刊物(wù)和闆報等形式宣傳企業的長期目标、中(zhōng)期目标和短期目标，以及企業戰略目标的實現與個人目标實現的一(yī)緻性。使核心人才充分(fēn)了解企業，了解自己在企業戰略實現過程中(zhōng)的作用，了解個人事業的發展、待遇的改善與事業發展、效益提高的關系。

其次，目标激勵體(tǐ)現在對核心人才的信任和合理使用，爲了更好地發揮核心人才的工(gōng)作積極性，公司各級領導在工(gōng)作上尊重核心人才的創造精神，信任爲重，讓他們在職權圍内獨立地處理問題，發揮才能。公司要求各部門合理安排核心人才的工(gōng)作内容和課題項目，同時，盡量減少技術類核心人才的行政兼職，使其專心緻志(zhì)地從事專業工(gōng)作。

對核心人才的目标激勵還體(tǐ)現在公司爲核心人才創造良好的工(gōng)作條件。對核心人才申報的科研項目，所需的科研經費(fèi)、圖書(shū)資(zī)料、儀器設備或參加國内學術交流等活動，給予積極支持、優先安排；當核心人才需配備助手或其他人員(yuán)時，盡可能尊重其本人意見。